企業(yè)管理是一個(gè)讓管理者時(shí)常頭疼的問題，但要想讓企業(yè)更進(jìn)一步的發(fā)展，就需要對這些問題的理解更加深入和準(zhǔn)確。在企業(yè)的成長過程中，會(huì)遇到各種各樣的瓶頸和挑戰(zhàn)，如何透過現(xiàn)象看本質(zhì)，如何理解和解決中小企業(yè)經(jīng)營的十大痛點(diǎn)，是管理者需要深入思考的問題。
痛點(diǎn)一：表面上是人才缺失，實(shí)際上是缺乏良好的激勵(lì)機(jī)制。員工心態(tài)的保持，不僅僅是談理想抱負(fù)，更需要實(shí)際的激勵(lì)措施。好的人才激勵(lì)機(jī)制可以把普通員工培養(yǎng)成公司骨干。
痛點(diǎn)二：表面上是客戶不足，實(shí)際上是管理不到位。管理者應(yīng)該*何提升服務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值，而不是抱怨人少、客戶不買。
痛點(diǎn)三：表面上是生意難做，實(shí)際上是缺乏創(chuàng)新思路。改變產(chǎn)品格局，打破傳統(tǒng)銷售模式，創(chuàng)造更多銷售空間是解決問題的關(guān)鍵。
痛點(diǎn)四：表面上是促銷問題，實(shí)際上是營銷手段不足。我們需要的是能持續(xù)獲得顧客認(rèn)同的整體解決方案，并能落實(shí)。
痛點(diǎn)五：表面上看起來毛利空間很大，實(shí)際上缺乏盈利產(chǎn)品。我們要守住應(yīng)得的利潤，獲得客戶口碑并持續(xù)下去。
痛點(diǎn)六：表面上是缺乏標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上是缺乏規(guī)范。很多時(shí)候我們需要反思自己的職業(yè)操守，遵守行業(yè)規(guī)則，不做損害他人利益的事情。
痛點(diǎn)七：表面上是缺乏引導(dǎo)，實(shí)際上是缺乏支持。企業(yè)需要建立一個(gè)體系，為每一個(gè)部門和每一個(gè)員工提供支持，解決孤軍奮戰(zhàn)的問題。
痛點(diǎn)八：表面上產(chǎn)品品類繁多，實(shí)際上缺乏品牌意識(shí)。我們需要加強(qiáng)品牌宣傳，提高顧客對品牌的認(rèn)知度。
痛點(diǎn)九：表面上缺乏供貨商，實(shí)際上缺乏上游支持。一個(gè)好的上游能帶來先進(jìn)的行業(yè)信息和管理、銷售模式，而不僅僅是產(chǎn)品。
痛點(diǎn)十：最缺的是學(xué)習(xí)交流的機(jī)會(huì)。企業(yè)之間應(yīng)該加強(qiáng)交流，分享經(jīng)驗(yàn)，共同學(xué)習(xí)，共同成長。
轉(zhuǎn)摘文獻(xiàn)指出中國企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)與現(xiàn)狀。在調(diào)研對象中，幾乎所有成立五年以上、經(jīng)營規(guī)模和員工規(guī)模均達(dá)到一定數(shù)量的國有和民營企業(yè)都已經(jīng)建立了獨(dú)立的人力資源部門，并且基本鋪開了人力資源的主要職能，如招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等。這表明我國企業(yè)在人力資源管理與開發(fā)上將持續(xù)加強(qiáng)。但在實(shí)際執(zhí)行過程中，各模塊的完善程度不一，還需要不斷提高和規(guī)范。
績效指標(biāo)作為績效管理的核心要素，其設(shè)置的重要性不言而喻。如果績效指標(biāo)不合理，那么所謂的公平公正、鼓勵(lì)先進(jìn)都只是空談。事實(shí)上，我國樣本企業(yè)普遍對績效指標(biāo)進(jìn)行了全面調(diào)整，這反映了我國企業(yè)管理水平在基礎(chǔ)環(huán)節(jié)上取得了顯著的進(jìn)步。
在薪酬結(jié)構(gòu)方面，所有的樣本企業(yè)在“十一五”期間都進(jìn)行了重大的調(diào)整。這種調(diào)整有的以量變的形式逐年進(jìn)行，使薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)生顯著變化；有的則根據(jù)市場薪酬行情和企業(yè)戰(zhàn)略方向進(jìn)行根本性的變革。薪酬作為直接的物質(zhì)激勵(lì)，不僅能激勵(lì)員工努力工作，還能引導(dǎo)員工的發(fā)展方向，具有深遠(yuǎn)意義。
所有樣本企業(yè)在“十一五”期間都加強(qiáng)了關(guān)鍵人才的管理。這里所說的關(guān)鍵人才，不是簡單的級(jí)別高或?qū)W歷高的人員，而是符合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向、在業(yè)務(wù)流程中起關(guān)鍵作用，并能促進(jìn)相關(guān)工作跳躍式發(fā)展的人才。企業(yè)對于這部分人才在資源配置、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)和收入分配上給予了更多的關(guān)注和支持。
近四成的樣本企業(yè)在“十一五”期間進(jìn)行了組織變革，其中主要是大型企業(yè)。組織變革涉及戰(zhàn)略方向、主營構(gòu)成、股權(quán)結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、公司文化等方面的重大調(diào)整。組織變革如同烏龜蛻殼，只有摒棄舊的經(jīng)營模式，企業(yè)才能成長得更大、走得更遠(yuǎn)。
六成多的樣本企業(yè)引入了e-HR系統(tǒng)，e-HR基于IT技術(shù)和人力資源管理工具，實(shí)現(xiàn)了人力資源管理的網(wǎng)絡(luò)化和流程化。目前這些系統(tǒng)的運(yùn)行大多還處于獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)階段，需要與其他辦公自動(dòng)化系統(tǒng)更好地銜接，以實(shí)現(xiàn)決策支持目標(biāo)。
約五成半的樣本企業(yè)嘗試建立了“雙通道晉升”模式，為所有人員的職級(jí)提升打開了上升通道，避免了千軍萬馬競爭官位的局面，為技術(shù)人員提供了制度上的保證。
在“十一五”的最后兩年，七成多的樣本企業(yè)的人力資源管理開始主動(dòng)貼近業(yè)務(wù)。他們通過下到基層了解員工需求，制定相關(guān)政策，改進(jìn)管理，或者將人力資源部系統(tǒng)地分為“事業(yè)伙伴”和“政策職能”兩大職能，以提高服務(wù)水平。
“十一五”后半期，七成以上的樣本企業(yè)開始建立“內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍”，嘗試以內(nèi)部培訓(xùn)為主，外部培訓(xùn)為輔的方式，提高培訓(xùn)的針對性和實(shí)效性。
“十一五”期間，我國企業(yè)對人力資源部門的重視程度越來越高，人力資源管理在企業(yè)中發(fā)揮了越來越重要的作用，并形成了良性循環(huán)。這些變化反映了我國企業(yè)在人力資源管理方面的不斷進(jìn)步和成熟。在“十一五”期間，我國企業(yè)的人力資源管理部門經(jīng)歷了多方面的重大變革。從獨(dú)立的人力資源部門設(shè)立，到人力資源管理工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化；從調(diào)整業(yè)績指標(biāo)，到薪酬管理制度的配套改革；從簡單的外部培訓(xùn)引進(jìn)，到嘗試建立內(nèi)部培訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)；從日常職能工作，到轉(zhuǎn)變?yōu)橹喂緫?zhàn)略變革的核心力量；從過去的高高在上，到現(xiàn)在的主動(dòng)融入公司業(yè)務(wù)。這些“新臺(tái)階”充分展示了我國人力資源管理專業(yè)的迅速發(fā)展和實(shí)質(zhì)轉(zhuǎn)化。
在企業(yè)管理過程中，也會(huì)面臨一系列常見的問題。
盡管戰(zhàn)略已經(jīng)制定，但一線執(zhí)行層似乎并未按照戰(zhàn)略方向推進(jìn)工作，導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施存在障礙。
企業(yè)部門和業(yè)務(wù)線條過于臃腫，使得資源分散，難以形成合力效應(yīng)，影響工作效率。
工作推進(jìn)過程中各部門間的沖突不斷，員工溝通成本較高，團(tuán)隊(duì)協(xié)作受到挑戰(zhàn)。
隨著員工人數(shù)快速增長，企業(yè)管理出現(xiàn)欠缺，部分員工可能出現(xiàn)消極怠工的情況。
還有，工作分配后跟進(jìn)困難，難以確保各項(xiàng)工作得到有效執(zhí)行。
項(xiàng)目進(jìn)度難以把握，質(zhì)量難以保證，對企業(yè)管理提出了更高的要求。
團(tuán)隊(duì)成員時(shí)間管理意識(shí)不足，缺乏高效的工作節(jié)奏。
企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新性不強(qiáng)，難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。以上這些問題都需要企業(yè)在管理過程中高度重視并尋求有效的解決方案。
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