已加入本站3960天 , 點擊量：26144 次
陳志峰介紹經(jīng)營管理系統(tǒng)是指企業(yè)經(jīng)營管理的各方面和整個過程，即把人員、設(shè)備、資金、材料、信息、時間等有限資源，合理地組織起來，最大地發(fā)揮它們的作用，以求達(dá)到某些經(jīng)營性目標(biāo)的企業(yè)系統(tǒng)。 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)是一個復(fù)雜的多目...
在企業(yè)管理中，用人、找人、培養(yǎng)人才都很難，培養(yǎng)一個銷售人員、管理人員或熟練業(yè)務(wù)人員往往需要半年、一年甚至三年時間。但企業(yè)等不起這么久，因為這期間會造成業(yè)績損失。從經(jīng)驗角度培養(yǎng)人才耗時太長且經(jīng)驗難以傳授，所以應(yīng)考慮用流程培養(yǎng)人才。 如將
小公司的制度可以簡單，但不能沒有，只要是公司都需要制度，需要管理，而管理就需要依靠系統(tǒng)。有的系統(tǒng)是讓每一個人各司其職，有的系統(tǒng)是讓每件事情都理順。理清崗位職責(zé)是解決誰來干的問題，職責(zé)系統(tǒng)是解決干什么的問題，流程系統(tǒng)是解決怎么干的問題，而目標(biāo)
流程越來越多，責(zé)任反而扯不清了，企業(yè)有這樣的問題嗎？作為管理者，不是整天深陷于此，流程制度制定越多，管理越管越亂，執(zhí)行起來轟轟烈烈，不出三天，流程文件就躺柜子吃灰了，每一個指令，層層下達(dá)，最后全部都走樣了，每天忙著開會，部門之間爭著扯皮，最
在小公司，什么樣的產(chǎn)品開發(fā)流程更高效？有家小型科技公司的總裁找我聊天，問他們這種幾十人規(guī)模的研發(fā)團(tuán)隊，有必要搞產(chǎn)品開發(fā)流程嗎？據(jù)反饋，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊加班多，但產(chǎn)品中的問題也多。我之前經(jīng)常說中小公司不用過于聚焦在流程建設(shè)，避免影響靈活性，但從來
流程設(shè)計為什么要主干清晰，末端靈活。我們知道一家企業(yè)的人數(shù)達(dá)到一定規(guī)模后，要使得管理有序降低溝通成本，就必須有一套清晰的業(yè)務(wù)運作標(biāo)準(zhǔn)和流程。流程化就是標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、模板化。不管沒有流程還是流程混亂，都會導(dǎo)致團(tuán)隊缺乏協(xié)同，各自為戰(zhàn)，低水平重
企業(yè)里面最不需要的是什么呢？是制度，規(guī)章制度，是舊管理的一種思維。新管理講的是操作流程，為什么呢？操作流程做到位以后，員工犯錯誤的概率就接近零。那什么是流程呢？舉個例子，你們開車有沒有用過導(dǎo)航，導(dǎo)航是不是告訴你前方100米左轉(zhuǎn)彎，直行50米
我們首先給大家講一講關(guān)于流程方面的問題，我們?yōu)榱颂嵘芾硇屎唾|(zhì)量，我們通常會制定一系列操作流程。但是我們執(zhí)行檢查時會發(fā)現(xiàn)，之前定的流程往往數(shù)字斑駁。有部分原因，或者說很大一部分原因都是因為我們在流程設(shè)計的時候缺乏用戶思維，那我們應(yīng)該怎么做
有人跟我交流說菜里出異物了，怎么來處理問題，大家一起探討，有人說罰款如何。其實我來理解，你發(fā)現(xiàn)的是問題，要解決問題也就那么幾點。把問題的過程梳理出來，什么原因出現(xiàn)的問題。比如你上菜速度慢，什么原因準(zhǔn)備工作，老是出現(xiàn)異物，出現(xiàn)雜質(zhì)是什么原因？
對于咱們企業(yè)的管理者來說，一套科學(xué)完善的流程是企業(yè)高效運營的支點。當(dāng)規(guī)模小的時候，我們對流程的依賴沒有那么大，訴求也比較低。而當(dāng)企業(yè)不斷壯大發(fā)展的時候，組織的分工越來越細(xì)，建立流程管理就可以起到四兩撥千斤的作用，避免效率低下以及內(nèi)耗等問題。
流程制定的四部曲：調(diào)研、研討、制定、會簽。 第一，調(diào)研。沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，只有調(diào)研了，才能夠發(fā)現(xiàn)問題，才能針對問題，去改變不合理的現(xiàn)狀。流程中所有的規(guī)定，都是針對問題確定出來的，沒有問題就不需要流程，因為管理是需要成本的，所以一定
產(chǎn)品開發(fā)流程需要在結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間平衡，我講研發(fā)管理流程時，經(jīng)常會提到我們要構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，因為流程結(jié)構(gòu)化是將一個過程和工作流程中的任務(wù)和步驟，按照一定的順序流程和標(biāo)準(zhǔn)組織排列和規(guī)劃的方式。這種方式可以用來幫助團(tuán)隊或組織提高工
制定流程制度體系的步驟。 第一步，制定流程文件管理辦法。明確公司各部門制度的編號、代碼、順序號，規(guī)定制度編寫規(guī)則、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和要求，形成流程文件管理辦法。 第二步，培訓(xùn)和宣貫。針對業(yè)務(wù)部門，開展如何編寫本部門制度和流程的培訓(xùn)與宣貫
從你想要的結(jié)果和尾巴開始，梳理路徑之前，這個路徑是什么？是以我們做事的形式去梳理呢，還是以結(jié)果導(dǎo)向的形式去梳理呢？這個是至關(guān)重要的。所有一切有效的流程都是什么？從結(jié)果開始梳理倒推，你會發(fā)現(xiàn)一點事實，就是你感覺你這個流程梳理的很好。但是結(jié)果不
你的企業(yè)和團(tuán)隊如果遇到在企業(yè)經(jīng)營管理的過程當(dāng)中，企業(yè)中很多領(lǐng)導(dǎo)者總是以德服人，以情服人，就是不依法服人。那企業(yè)缺少公開、公正、公平的氛圍及準(zhǔn)則，這個問題你會怎么辦？在中國的企業(yè)當(dāng)中，經(jīng)常會有很多企業(yè)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)以個人的魅力感情來去領(lǐng)導(dǎo)下屬，
我在實踐中發(fā)現(xiàn)，很多干部沒有流程的思維，有流程就按流程辦，從來沒有想去優(yōu)化流程，沒有去怎么把流程做得更好。請記住流程是誰來優(yōu)化的，不是請我這種專家來優(yōu)化的，最好優(yōu)化流程是吧？是你們所有的管理部門的負(fù)責(zé)人在實踐當(dāng)中不斷的迭代，這個時候很容易什
我們來分享一下企業(yè)流程那些事兒，我們先思考一個問題，企業(yè)梳理流程梳理的到底是什么。一個企業(yè)，我們從大的方面來看，首先在組織當(dāng)中要有戰(zhàn)略流程。第二個你的人員流程，第三個運營的流程，戰(zhàn)略的流程，給企業(yè)解決方向性的問題。這里面包括了戰(zhàn)略的規(guī)劃的流
讓你的經(jīng)理和你的管理者大家一起對標(biāo)一下你在你的管理過程中是不是一個救火隊員呢？什么意思呢？就是你的店里會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些各種各樣的問題。有的問題是新發(fā)生的，有的問題是老問題，一直沒有得到持續(xù)的解決。各位如果你做一個負(fù)責(zé)任的管理者，記住了敢于向你
制度應(yīng)依據(jù)企業(yè)所在行業(yè)、定位和發(fā)展階段來制定，盲目抄襲不可取。 一、制度需契合企業(yè)發(fā)展階段。 1. 不同發(fā)展階段的企業(yè)對管理側(cè)重要求不同。初創(chuàng)型小公司重點是建立基本規(guī)矩、規(guī)范規(guī)則和員工風(fēng)險防控，可采用人性化管理，此階段
流程是質(zhì)量管理的核心基礎(chǔ)。而流程管理旨在消除組織中的無序和混亂，提升運營效率，減少浪費促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)，并借助自動化和技術(shù)手段賦能數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，最終實現(xiàn)組織效能的最大化。華為基本法中明確提出流程的目的是更敏捷的響應(yīng)客戶需求，擴(kuò)大例行管理，減少例
1、創(chuàng)新性問題。流程往往只適用于已經(jīng)被驗證的流程和程序，而對于沒有潛力的新問題，流程無法提供針對性的解決方案，這種問題需要創(chuàng)造性的思維和獨立解決方案。 2、不確定性問題。對于一些不可預(yù)測的情況，無法使用流程解決，比如自然災(zāi)害、政治和經(jīng)
一、銷售流程管理概述 銷售流程管理是一種用于控制和優(yōu)化銷售過程的系統(tǒng)化方法。通過對銷售流程的分析、優(yōu)化和自動化，企業(yè)可以提高銷售效率、降低成本并增強(qiáng)競爭力。銷售流程管理的主要目的是確保銷售團(tuán)隊按照既定的流程、標(biāo)準(zhǔn)和策略進(jìn)行操作，從而實
你們知道嗎？在這個快節(jié)奏的時代，簡化流程比優(yōu)化更重要。首先咱們得明白一個道理，那就是簡化并不等于簡單簡化是對流程進(jìn)行深度剖析，找出其中的冗余和低效環(huán)節(jié)，然后大刀闊斧的砍掉。他們這樣一來，我們的流程就會變得更加精簡高效。就像一輛經(jīng)過改裝的跑車
制定流程制度時，最容易犯三個錯誤，特別是最后一個，一定要避坑。 第一個錯誤，閉門造車。指我們很多人，在做流程制度的時候，遇到問題以后，自己就在辦公室苦思冥想而來，沒有經(jīng)過調(diào)研、研討等，文件寫出來以后，就找領(lǐng)導(dǎo)簽字，再找老板簽字，等簽完
生產(chǎn)流程分析的主體分析，主體分析是針對生產(chǎn)過程的主要程序進(jìn)行的研究，接下來分享一下生產(chǎn)流程分析的輔助分析。輔助分析是可以幫助我們發(fā)現(xiàn)更多的隱藏問題，更好的認(rèn)識流程中存在的缺陷，輔助分析主要有。 1、產(chǎn)品分析，以產(chǎn)品作為分析對象，對結(jié)構(gòu)
就著剛才啊優(yōu)化審批流程的話題，我們繼續(xù)來說啊，因為剛才呢我想起了一個高管朋友之前做的關(guān)于流程優(yōu)化的小故事。當(dāng)時啊我正在做GM的流程優(yōu)化,他聽說了呢，就來找我取經(jīng)，我就說這個流程要根據(jù)業(yè)務(wù)工作的變化，實時做調(diào)整優(yōu)化。因為業(yè)務(wù)為先啊，提升效率為
企業(yè)老板別以為有了規(guī)章制度就萬事大吉，雖然規(guī)章制度好處一大堆，但他解決不了員工動力問題和能力問題，那怎么辦呢？解決員工動力的問題，其實靠的是我們的理想和共同的事業(yè)。 1、首先就是靠錢，如果大家能夠把事情做好，就可以分到足夠的錢，過上體
前段時間我做了個決定，優(yōu)化整個公司的審批流程。因為我發(fā)現(xiàn)在一線上忙碌的員工，漸漸缺少了一些激情和敏銳度，因為很多的事情的推進(jìn)都缺少了及時性。深究原因，發(fā)現(xiàn)我們在管理過程中設(shè)置了很多的流程控制點，這些節(jié)點阻礙了上傳下達(dá)的流暢性。就拿入職審批來
流程鏈接的是崗位，而不是部門，很多企業(yè)的流程文件是按組織結(jié)構(gòu)圖而設(shè)計，規(guī)定這個部門應(yīng)該干什么，那個部門應(yīng)該干什么，與其是一份流程文件，倒不如是一份崗位職能職責(zé)說明書，就像ISO文件一樣，非常的全面和具體，但在企業(yè)卻難以落地，根源就在于流程設(shè)
制定的規(guī)章制度員工不執(zhí)行怎么辦？目前在企業(yè)管理上有兩個問題，始終困擾著一些老板。一是雖然制度制定了，員工應(yīng)該做什么，但如果員工不做又該怎么辦？很多老板可能只是停留在這個層面，安排愿意做的員工去做。二是有些員工不愿意做的事。而另外的員工去做了
前兩天我跟一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的創(chuàng)始人做一個溝通，他跟我分享最近公司突然發(fā)現(xiàn)比較亂，然后效率也很低。那我就問他了，你覺得亂的意思是什么？他說我們主要各個管理層之間職責(zé)不清晰。那我就問了一個核心的問題，你公司有多少個流程在做的嗎？比如說你的招聘流程