對(duì)任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，最為重要的事情之一，就是留住那些最為優(yōu)秀的員工。思想教育也好，情感投資也罷，都是有助于留住優(yōu)秀員工的。但從長(zhǎng)期來(lái)看，無(wú)論你的思想教育有多好，也無(wú)論你的情感投資有多大，員工最終一定會(huì)做出對(duì)自己的人生最負(fù)責(zé)任的選擇。也就是說(shuō)，如果留下來(lái)對(duì)他的人生是最負(fù)責(zé)任的，那你就可以斷定他最終會(huì)選擇留下來(lái)。如果離開(kāi)才是對(duì)他的人生最負(fù)責(zé)任的，那么你就可以斷定他最終會(huì)選擇離開(kāi)。
如果他們選擇離開(kāi)，那他們離開(kāi)后會(huì)去干嘛呢？十有八九會(huì)去創(chuàng)業(yè)。為什么去創(chuàng)業(yè)？歸根結(jié)底就是做老板有機(jī)會(huì)獲得巨大的收益。當(dāng)然，很多人在是否創(chuàng)業(yè)這個(gè)問(wèn)題上還是非常猶豫的，那是因?yàn)樽隼习逡惨惺芡瑯泳薮蟮娘L(fēng)險(xiǎn)。但是，隨著風(fēng)險(xiǎn)投資的日益發(fā)達(dá)，創(chuàng)業(yè)失敗的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更多的是由投資人來(lái)承擔(dān)。如此一來(lái)，就大大的降低了做老板的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，因?yàn)樯鲜泻筒①?gòu)的日益流行，讓做老板的不僅可以獲得賣產(chǎn)品賣服務(wù)而產(chǎn)生的利潤(rùn)回報(bào)，更可以獲得賣公司賣股份而產(chǎn)生的巨大收益。這樣一來(lái)，做老板的風(fēng)險(xiǎn)在顯著降低，但是收益卻在大大增加。很顯然，這也是之所以會(huì)出現(xiàn)大眾創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象的一大原因。
那怎么樣才能讓他們選擇留下來(lái)呢？根本的辦法就是讓他有機(jī)會(huì)獲得老板那樣巨大的收益，同時(shí)還不用承擔(dān)老板那么大的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。而為了讓這個(gè)巨大收益的機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)，他就有更大的可能性像老板一樣拼命干活。
而這個(gè)根本的辦法是什么呢？就是股權(quán)共享。也就是讓核心員工乃至骨干員工都有機(jī)會(huì)獲得公司的股權(quán)。股權(quán)共享，這對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，是一件無(wú)比正常天經(jīng)地義的事情。但是對(duì)于很多想轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+的傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，卻是一個(gè)幾乎難以逾越的巨大鴻溝！
為什么難以逾越？因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的時(shí)代，人力資本的作用，相比于貨幣資本來(lái)說(shuō)，確實(shí)要小的多。某種意義上，人才是相對(duì)充裕的，但資金卻是極其稀缺的。而老板為了獲得企業(yè)發(fā)展所需的資金，常常要承擔(dān)將身家性命搭進(jìn)去的風(fēng)險(xiǎn)。因此，無(wú)數(shù)的企業(yè)不選擇股權(quán)共享這樣一種模式就很正常了。
但問(wèn)題是，在互聯(lián)網(wǎng)+的背景下，今天的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了徹底的改變。互聯(lián)網(wǎng)+的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，人往往比錢更重要。而隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，錢又從過(guò)去的極度稀缺逐步向高度過(guò)剩方向轉(zhuǎn)化，如此一來(lái)，股權(quán)共享就成了趨勢(shì)和潮流。
當(dāng)環(huán)境已然發(fā)生變化的時(shí)候，要轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+的企業(yè)為什么還是難以逾越股權(quán)共享這個(gè)鴻溝呢？各有各的原因，但歸根結(jié)底還是舍不得分。為什么舍不得分？舍不得分和不夠大氣并不等同，歸根結(jié)底還是沒(méi)把道理想明白。沒(méi)想明白什么？四個(gè)問(wèn)題，分別是錢的問(wèn)題，人的問(wèn)題，感覺(jué)的問(wèn)題，方法的問(wèn)題。
首先是錢的問(wèn)題。錢的問(wèn)題就是沒(méi)有真正意識(shí)到，靜態(tài)來(lái)看，雖然股份變少了，但動(dòng)態(tài)來(lái)看，公司價(jià)值增加了。最終的結(jié)果其實(shí)是老板的股份比例變小，但股份價(jià)值變大了。
其次是人的問(wèn)題。人的問(wèn)題是沒(méi)有真正意識(shí)到，一個(gè)優(yōu)秀的人才，有了股權(quán)激勵(lì)后，完全有可能變的更優(yōu)秀；是沒(méi)有真正意識(shí)到，有了股權(quán)激勵(lì)，就能更大可能性的把人才留在公司長(zhǎng)期發(fā)展；是沒(méi)有真正意識(shí)到，有了股權(quán)激勵(lì)，就有可能吸引更優(yōu)秀的人才來(lái)加盟。
再次是感覺(jué)的問(wèn)題。員工沒(méi)有股權(quán)，你們之間的關(guān)系就是老板和員工之間的等級(jí)關(guān)系。員工有了股權(quán)，你們之間的關(guān)系就成了大老板和小老板之間的平等關(guān)系。當(dāng)你習(xí)慣了做老板那種高高在上的感覺(jué)之后，就很難讓自己再放下身段，更何況員工一開(kāi)始也不見(jiàn)得就能適應(yīng)關(guān)系性質(zhì)改變后相處方式的變化。
最后是方法的問(wèn)題。股權(quán)包括兩部分：股份和權(quán)力。相應(yīng)的股權(quán)共享其實(shí)也是包括兩部分：股份共享和權(quán)力共享。股份共享分出去的是錢，可以激勵(lì)大家更好的為公司賺更多的錢，這通?？隙ㄊ怯欣摹５珯?quán)力共享分出去的是權(quán)力，而權(quán)力一旦失控，則完全有可能讓公司陷入分崩離析甚至萬(wàn)劫不復(fù)的境地，因此很有可能是有弊的。但是，我們可以通過(guò)共享股份但集中權(quán)力的方式，來(lái)發(fā)揮其利規(guī)避其弊。
因?yàn)楣蓹?quán)共享機(jī)制，讓大家更拼命的干活，從而也能更好的推動(dòng)公司高速發(fā)展。反過(guò)來(lái)，公司高速發(fā)展，會(huì)讓公司的股權(quán)變得很值錢，而股權(quán)越值錢，股權(quán)共享機(jī)制達(dá)到的激勵(lì)效果則越好。
股權(quán)共享機(jī)制，一開(kāi)始只是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盛行，但股權(quán)共享機(jī)制做的最徹底的企業(yè)，卻不是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是華為。
早年間華為公司的員工，甚至比很多企業(yè)的老板都要拼命。華為歷史上有一個(gè)*的床墊文化。什么叫床墊文化？就是員工的辦公桌下都會(huì)放著一個(gè)床墊。這個(gè)床墊干嘛用的呢?晚上加班累了，拿出來(lái)床墊直接在上面睡覺(jué)，睡醒了爬起來(lái)繼續(xù)接著干活。
華為員工為什么這么拼呢？據(jù)說(shuō)早年間任正非對(duì)華為員工說(shuō)，你們以后買房子的時(shí)候一定要買大陽(yáng)臺(tái)的房子，因?yàn)榧依锩驸n票會(huì)很多，晴天的時(shí)候得拿出來(lái)曬曬，如果陽(yáng)臺(tái)小了，到時(shí)候曬鈔票肯定會(huì)不夠地方。怎么樣讓員工覺(jué)得老板不是真誠(chéng)的而不是在忽悠了。華為建立最為徹底的股權(quán)共享機(jī)制，讓大約半數(shù)的員工擁有了公司的股權(quán)，而任正非本人的股份比例則只有1.4%。這樣的股權(quán)架構(gòu)，*程度上讓員工在為公司奮斗的過(guò)程中，感受到其實(shí)真的也是在為自己而打拼的。
一家好的公司一定需要堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)奮斗。所以，當(dāng)大家普遍的心態(tài)都是為老板干是時(shí)候，動(dòng)力一定是不夠的。當(dāng)大家普遍的心態(tài)都是為自己干的時(shí)候，凝聚力一定是不夠的。但當(dāng)大家普遍的心態(tài)都是為大家共同的公司干的時(shí)候，才會(huì)有更好的團(tuán)隊(duì)奮斗的基礎(chǔ)。而股權(quán)共享，則是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)奮斗的重要基礎(chǔ)。那么，除了華為，還有哪些企業(yè)的股權(quán)共享案例是特別值得借鑒的呢？
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