一、金字塔型管理模式
金字塔型管理模式源自科學管理之父弗雷德里克·溫斯洛·泰羅的創(chuàng)立。這一管理模式構建了嚴格的等級結構，高層、中層、基層逐層分級管理，宛如一個立體的三角錐體。在計劃經濟時代，這種模式在穩(wěn)定的環(huán)境中表現出機構簡單、權責分明、組織穩(wěn)定以及決策迅速等優(yōu)點。在如今的市場經濟和信息發(fā)達的時代，金字塔型組織結構因缺乏組織彈性、過于依賴高層決策而顯得僵化，難以應對外部環(huán)境的變化。
二、學習型組織管理模式
學習型組織是通過大量的個人學習，特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環(huán)境、適應環(huán)境、并能動地作用于環(huán)境的組織。這種模式強調組織的靈活性，削弱了金字塔式的棱角和等級差別，使管理者與被管理者之間的界限變得模糊。學習型組織有效地解決了企業(yè)內部溝通的問題，使企業(yè)在面對市場變化時能夠靈活應對。
三、智慧型組織管理模式（C管理模式）
C管理模式立足道、儒、法的中國傳統文化，將西方現代企業(yè)管理學與中國國學及中醫(yī)智慧融為一體。它提出了“天人合一”、“道法自然”的經營理念和管理哲學，具有高度的智慧性和綜合性。在全球金融風暴的背景下，C管理模式被認為是對現行企業(yè)管理模式的深刻反思，并引發(fā)了對中國特色社會主義市場經濟模式的更多思考。
四、中國管理模式
中國管理模式強調中國文化在企業(yè)管理過程中的作用，同時也尊重現代管理思想在中國企業(yè)的運用。它認為，成功的管理不是簡單地套用某種模式，而是根據企業(yè)的文化、環(huán)境和人的因素，合理地運用管理哲學和科學方法。
五、其他管理模式及其應用
1. 溫情化管理模式：這種模式強調人性化的管理，調動人性的內在作用。在企業(yè)中，過度強調人情味不利于企業(yè)發(fā)展，甚至可能導致企業(yè)失控。溫情化管理模式需要與其他管理模式相結合，以制度為基礎，適度引入人情味元素。
2. 系統化管理模式：通過建立組織機構戰(zhàn)略愿景管理、工作責任分工等七大系統，實現企業(yè)的系統化、標準化、統籌化的管理。這種模式有利于企業(yè)的快速擴展和標準化復制。
3. 親情化與友情化管理：這兩種模式在企業(yè)初創(chuàng)階段有積極意義，但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，就需要被其他更成熟的管理模式所替代。過度依賴親情和友情原則，不僅不利于企業(yè)發(fā)展，還可能導致企業(yè)最后失控。
六、綜合各種管理模式的混合性企業(yè)管理模式
未來的企業(yè)管理的目標模式應以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素?；旌闲云髽I(yè)管理模式能夠綜合各種管理模式的優(yōu)點，形成一種適應性強、靈活多變的管理模式。
七、中國企業(yè)在全球化道路上的管理模式
中國企業(yè)在全球化的道路上，根據自身的優(yōu)勢和特點，發(fā)展出了各自不同的模式。例如，海爾的安營扎寨模式，就是中國企業(yè)在全球化過程中根據自身實際情況所采取的一種有效管理模式。
企業(yè)管理模式的選擇應根據企業(yè)的實際情況、文化背景、市場環(huán)境等因素進行綜合考慮。只有選擇適合企業(yè)的管理模式，才能促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和成功。海爾先驅的國際化發(fā)展策略
海爾作為國內企業(yè)，早早便走上了國際化的道路，早在加入WTO之前。此路徑是中國企業(yè)對外布局的一種獨到方式，即在海外設立生產基地，直接推廣并樹立自己的品牌，以塑造當地的企業(yè)形象。如此一來，不僅可擴大在當地及國內的產品銷售，還能有效規(guī)避關稅壁壘等障礙。海爾在*、巴基斯坦等國設立的生產基地正是此策略的體現。此舉不僅易獲得當地消費者的信賴與歡迎，同時也提高了銷售業(yè)績。但同時面臨較高的成本挑戰(zhàn)。
TCL的品牌共享發(fā)展策略
TCL采取了品牌共享的模式。這種模式涉及將本企業(yè)國際知名度不高的品牌與知名品牌結合，如TCL與德國施耐德、法國及阿爾卡特等品牌的結合，借此推動TCL產品的出口并提升其品牌價值。該模式著眼于品牌的長期共享，但從長遠來看，最終仍需打造自己的品牌。
聯想的出海航道模式
聯想走的是借船出海之路。通過收購IBM的個人電腦部門，聯想成功躍升為全球500強之一。盡管IBM的品牌使用權僅為五年，但聯想仍獲得了IBM的國際團隊和銷售渠道的支撐。這種模式的成功與否關鍵在于雙方企業(yè)文化的融合及國際化團隊的整合能力。聯想為此已作長時間準備，從更名到成為奧運*贊助商，都為其出海之路鋪平了道路。挑戰(zhàn)則在于如何整合國際人才和公司文化融合。
華為的技術引領之路
華為在摸索中逐漸形成了一種技術導向的國際化模式。該企業(yè)注重建立和開發(fā)自己的技術體系，并明確國家市場目標。先立足發(fā)展中國家市場，再向發(fā)達國家市場拓展，形成了拳頭產品和優(yōu)勢品牌。其國際銷售已占公司銷售的半壁江山，是中國企業(yè)出海的成功范例之一。其挑戰(zhàn)在于如何進行技術創(chuàng)新并避免知識產權糾紛。
長虹的產品代理模式
長虹主要采取產品代理的模式進行國際化布局。這種模式在中國現階段企業(yè)海外擴張中較為常見。眾多企業(yè)的產品出口依賴于海外代理渠道。此模式的優(yōu)點是產品出口有現成的指引渠道并可獲得一定利潤，但缺陷在于企業(yè)自有品牌不明顯，有時過于依賴海外代理并可能面臨貨款回收風險。
中石油和中海的資源互補戰(zhàn)略
在中國的資源性行業(yè)中，如石油、天然氣、礦石和林業(yè)等，有眾多的中大型企業(yè)積極向海外擴張尋找新資源來支持國內的經濟增長。這通常是引導的國有企業(yè)的一種主要擴張方式。然而挑戰(zhàn)在于如何強化可行性研究、監(jiān)管及避免決策失誤和損失。
中國企業(yè)的海外上市之途
近年來，中國企業(yè)在海外上市已成為一種新的國際化模式。這不僅是利用外資的有效方式，也為企業(yè)帶來了新的資金和更加規(guī)范化的經營管理模式。通過這種方式，中國的新經濟企業(yè)和傳統企業(yè)都得到了新的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。
溫州模式的星星之火
中國企業(yè)在國際化的過程中也出現了溫州模式這樣的自發(fā)性中小企業(yè)模式。這些企業(yè)利用海外親戚朋友或其他網絡將中國有競爭力的產品推向全球各地。如溫州鞋、義烏小五金等。這種模式具有極強的靈活性和活力，但需加強行業(yè)協調、對當地文化的理解和在海外有序的管理以避免潛在風險。
對外承包工程的傳統模式
對外承包工程是一種相對傳統的國際化模式，主要是到海外市場承接工程業(yè)務。中國在此方面具有比較優(yōu)勢，也培育出了一批國際知名的跨國承包公司。隨著伊拉克重建及中東局勢的穩(wěn)定，國際承包市場將繼續(xù)為中國企業(yè)帶來新的機會。
勞務合作的巨大潛力
勞務合作是中國企業(yè)海外事業(yè)發(fā)展的另一潛力巨大之處。作為勞動力的資源大國，中國在勞務派遣、海員、護士等方面有巨大潛力可以挖掘利用來拓寬對外經濟活動渠道和發(fā)展勞務合作關系帶來的商業(yè)機遇與挑戰(zhàn)并存的模式中企業(yè)的風險防范和成功案例分享尤為重要從而進一步促進勞務合作模式的發(fā)展壯大實現共贏的海外經濟發(fā)展格局！
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