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某制造企業(yè)實施績效監(jiān)控系統，定期評估員工工作表現。通過數據分析，管理者能快速識別優(yōu)秀員工和問題，及時調整資源與培訓計劃，提高了生產效率并降低成本。但部分員工對監(jiān)控系統有抵觸情緒，影響工作積極性。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓
回顧上一年企業(yè)發(fā)展，績效考核存在問題，員工不接受且沒下文。原因是指標沒選好，注意以下幾點。 一、不要把月季年指標混在一起，指標多雜會降低操作性。 二、績效考核不是綜合考核，不要混入不相關指標。 三、指標不要太單一，考核需多
有績效考核是不是就意味著可以放松或者不要日常管理了？這是很多 hr 或者管理者都存在的一個認知誤區(qū)，答案是萬萬不能?？冃Э己艘驗橥鶗托匠陹煦^，確實在一定程度上可以提高員工工作的自主性，同時績效指標也可以更加清晰準確地為員工工作指引方向，
某公司在績效管理中因技術支持不足，數據收集、分析與報告過程繁瑣低效。影響決策速度與準確性，傳統手工方式無法適應現代績效管理要求。優(yōu)化建議如下。 一、引入績效管理系統。采用先進系統自動收集、處理和分析績效數據，提升工作效率與準確性，為決
績效考核作為績效管理的一部分，在執(zhí)行時有以下注意要點 一、目標關聯戰(zhàn)略。確保員工實施目標與公司戰(zhàn)略緊密相關，且能支撐上級領導的 KPI。 二、及時反饋溝通。增加與員工績效反饋的溝通頻率，不能僅用一套數據公式讓員工了解績效，要確保
某科技公司成功將績效管理與戰(zhàn)略目標緊密結合，先明確長期戰(zhàn)略目標（如市場份額增長、技術創(chuàng)新等），再層層分解為具體績效指標。通過定期評估員工績效，確保員工工作支持戰(zhàn)略目標實現，提升員工動力并加速戰(zhàn)略目標實現進程。 一、明確戰(zhàn)略導向。制定績
進入新公司快速搭建績效管理體系，需做好以下三件核心工作： 一、崗位分類。在深入了解公司基礎上，將公司所有崗位分為管理層崗位、職能崗位和業(yè)績崗位三類，目的是為設計對應績效考核工具。 二、選擇績效考核工具。 1、管理層崗位：主
在制定公司績效獎懲機制時，要注意以下五個核心原則： 一、目標設置科學合理。目標不能過低，否則不經過努力就能達到，會增加企業(yè)負擔；也不能過高，若員工再努力都無法達到，就不會努力，績效管理會失敗。 二、避免以懲罰為目的。不要以懲罰實
績效考核的結果出來了，公司問應該如何分析？績效考核結果的分析最重要的是兩個維度： 第一維度，部門績效分析。 第二維度，個人績效分析。 其中部門績效分析的作用，主要用來判斷部門整體績效達成情況，幫助找出各部門下階段工作改進的
在當前經濟環(huán)境下，企業(yè)面臨業(yè)績增長困境時，績效考評機制的作用值得思考。以客戶所在行業(yè)為例，其傳統業(yè)務大幅下滑，此時改變銷售團隊激勵機制等績效手段已難以拉動銷售。企業(yè)應首要思考增長動力與潛力，以及組織轉型如何適應外部經營環(huán)境，用組織能力的確定
在做績效考核時要考慮如何保證公平公正。 一、要做到公平公正，首先考核指標包括 KPI 數量指標、GS 過程事件行為指標以及 KCI 素質指標，且指標要確定。 二、其次，公平的方式涉及能力、任務、職級等方面，本身存在權限區(qū)別，但在
銷售業(yè)績崗位的績效考核設計有三個要點： 一、采用業(yè)績提成加月度工作計劃考核的方式。 二、業(yè)績提成與本人收入掛鉤，月度工作計劃考核不與本人收入掛鉤。 三、月度工作計劃考核與績效額外獎勵掛鉤，表現優(yōu)異員工有額外績效獎勵，表現欠
一個完整的績效指標，至少應該由四個部分組成： 一、指標名稱。這個指標叫什么，比如成交率、生產量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指標定義。這個指標，它到底是什么意思，并不是每個指標都有標準的名稱，有些指標就是設計者，根據自己的理解取
中小企業(yè)績效考核存在的問題及解決方法。 一、中小企業(yè)績效考核存在的問題。 1. 方案不合理。很多小企業(yè)績效考核方案大而全，照搬大企業(yè)，采用部門領導給員工打分的方式。小企業(yè)工作分工和工作量定額不清楚，可量化定性指標有限，
績效輔導過程中，管理者往往比較怵績效面談，尤其是一些專業(yè)型人才，轉做管理崗位的，因為溝通不是他們的專長，但作為管理者無可回避，所以HR需要給管理者提供，溝通技巧和績效輔導能力提升的相關培訓。除了幫助管理者提升技能外，還可以通過績效面談工具，
在進行管理時，對于公司人員并非都要進行考核。 一、公司人群中，有 10% 的人是混日子的，對這類人怎么考核都難以出業(yè)績，只需用績效管理制度淘汰他們。 二、還有 10% - 20% 是相當優(yōu)秀的，不考核他們也能創(chuàng)造好業(yè)績，過度考核
某公司績效評估后雖發(fā)現員工和團隊績效短板，但因改進措施執(zhí)行不力、缺乏持續(xù)跟蹤反饋，導致績效改進緩慢。優(yōu)化建議如下。 一、明確改進目標與計劃。針對績效問題與員工共同制定具體、可量化的改進目標與計劃，明確責任人與完成時間。 二、強化
3.邏輯性 邏輯性問題，通常我會把它理解為是端到端的流程設計。針對這一點，我的方法論里面有一點，就是能夠在管理中找到對應的“管理對象”——比如說在采購板塊里面，我能夠找到“供
年底時，很多老板會悄悄給員工簽署 PIP（績效改進計劃）。PIP 表面上是公司進行內部優(yōu)化激勵、幫助員工成長的方式，實則可能是公司認為員工去年表現一般，準備提前收集證據以便零賠償金合法裁員。面對 PIP，打工人應這樣做： 一、謹慎對待
記住這三個試用期考核的核心原則，可以幫你規(guī)避大多數試用期用工風險。 一、快。也就是試用期考核速度要快，頻率要高，千萬不要等到試用期結束再考，因為本身就是招聘工作的延伸，是對新員工的進一步選拔，其目的就是通過多維度的評價，判斷新員工的能
在績效管理中，因提取過多考核指標會導致考核重點不清晰、難度大等問題，所以要學會篩選指標，可采用六維度指標篩選法： 一、可理解：指標定義需易懂且不易被誤解，若大家不明白考核指標含義，考核意義不大。 二、可控制：崗位工作人員應能直接
一、績效考核流于形式。管理層和人力資源部門為了考核而考核，每個月到了要統計的時候。大家就一起演戲，然后年底發(fā)獎金的時候，人力資源部門就發(fā)一堆表格下去，每個部門開始打分。至于怎么打不知道，于是就你好我好大家好，這次給我打高點，下次給他打高點。
績效考核的結果應該如何分析？內容主要包括了十一個方面： 一、部門內績效達標人員的名單、人數及占比。 二、部門內績效未達標人員的名單、人數及占比。通過這兩項分析，可以讓你了解部門整體的績效達成率，同時清楚哪些人在上一個考核周期是合
績效考核的正確使用方法，具體內容如下。 一、績效考核的目的。目的是增加員工收入，若員工覺得是扣工資則制度有問題。 二、績效管理的環(huán)節(jié)。應包含計劃制定、工作執(zhí)行、結果評價和個人反饋四個環(huán)節(jié)，考核只是其中之一。若設計過于強調考核，員
在做績效管理時，可能存在辛辛苦苦提取的績效指標卻不好評分的問題，這不是標準和打分的問題，而是指標本身不合理。例如信息通報這個指標，本意是希望崗位能及時準確將相關政策告知公司內部各部門，避免業(yè)務損失，這本身很重要但不能直接考，因為概念太籠統，
小公司千萬不要隨便搞績效，小公司過去往往都比較隨意，基本上是沒有怎么管理。所以很多老板多少會對績效有很大的期待，沒搞過績效的以為大公司能做起來都是因為績效做得好。于是很多老板就會覺得你不聽話是吧，搞績效；你執(zhí)行力不強，搞績效；一旦沒業(yè)績，也
什么是 OKR 績效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個維度來看，其中 O 代表就是一個組織，或者一名員工，在未來一段時間內渴望達成的目標，而 KR 代表的是關鍵成果，也就是為了完成目標所必須達成的主要工作結果。比如給自己定一個目標，
某公司在績效評估時過于依賴上級主觀評價，忽視員工實際工作表現與成果。致使員工不滿、團隊氛圍緊張，暴露出評估過程透明度與公正性缺失問題。優(yōu)化建議如下。 一、構建多元化評估體系。涵蓋上級、同事、下屬及自我評估等，使評估結果更全面客觀。
做好績效面談，員工的問題會減少百分之八十。很多的管理者會特別煩績效面談這個事情，覺得公司那么忙還要跟員工進行績效面談，真的是太浪費時間，但作為管理者你必須要認清楚一個現實。那就是正是因為你太忙，你沒有時間和員工進行績效面談。員工的工作就會出
什么是績效合同？它是由員工，在績效考核周期開始前，與公司簽訂的對于自身績效達成的承諾，因此又稱為績效承諾書，簽訂績效合同有一個基本前提，就是公司與員工在考核目標上達成了共識，它的作用體現在三個方面： 一、績效合同可以讓員工和企業(yè)，更加