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項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)課程班

課程背景：
PMBOOK的五大過程組并沒有充分抓住項(xiàng)目管理的本質(zhì)
《PMBOOOK指南》對(duì)項(xiàng)目管理的定義：“將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)，應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目的要求，項(xiàng)目管理通過合理運(yùn)用與整合五大過程組”。 但是PMBOOK的五大過程組并沒有充分抓住項(xiàng)目管理的本質(zhì)，項(xiàng)目管理中需要處理大量的政治問題，使團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)達(dá)到應(yīng)有水平，為稀缺資源談判，和不同部門的領(lǐng)導(dǎo)溝通等。
項(xiàng)目管理不僅僅是排進(jìn)度表，也不僅僅是一些工具，不是一個(gè)工作崗位或一個(gè)職位頭銜，但是在和企業(yè)提供咨詢服務(wù)中發(fā)現(xiàn)，很多人其實(shí)并不知道這一點(diǎn)，他們認(rèn)為項(xiàng)目管理就是排進(jìn)度表，找個(gè)人跟進(jìn)就可以達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。他們不知道如何將來自不同部門的成員形成團(tuán)隊(duì)整體運(yùn)作；不懂得如何與團(tuán)隊(duì)成員交流、溝通；不懂得如何解決問題，處理沖突，做出決策；不知道如何分配任務(wù)、開會(huì)，匯報(bào)，不懂得如何有效的激勵(lì)項(xiàng)目成員與有效的驅(qū)動(dòng)資源……雖然他們的項(xiàng)目管理軟件很先進(jìn)，但，這只能*記錄他們的失敗。

培訓(xùn)收益：
本課程根據(jù)講師先進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理和咨詢實(shí)踐，主要解決企業(yè)如下問題：
1.如何組建跨部門團(tuán)隊(duì)和驅(qū)動(dòng)資源？
2.一提到跨部門協(xié)助就頭痛，作為項(xiàng)目經(jīng)理，如何指揮其它部門的人員？ 
3.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣低落，各項(xiàng)工作推進(jìn)困難，怎么辦？
4.對(duì)資歷比自己老、技術(shù)強(qiáng)、性格倔強(qiáng)且對(duì)自己不服氣的跨部門團(tuán)隊(duì)成員，如何有效管理？
5.跨部門團(tuán)隊(duì)成員工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力給跨部門團(tuán)隊(duì)成員？如何激勵(lì)項(xiàng)目跨部門團(tuán)隊(duì)成員？
6.反饋是組織的血液，團(tuán)隊(duì)成員犯了錯(cuò)誤，如何正確的批評(píng)？
7.如何贏得上司及高層的支持？
8.面對(duì)不可能完成的deadline該何去何從？如何與項(xiàng)目成員進(jìn)行有效溝通，形成上下同欲者勝？
9.跨部門溝通困難重重？和相關(guān)部門總是有沖突，如何進(jìn)行跨部門橫向協(xié)調(diào)溝溝通達(dá)成一致？
10.項(xiàng)目成員執(zhí)行力不好？目標(biāo)達(dá)成的意愿不高？效率低下，團(tuán)隊(duì)氛圍不好？

課程大綱：
1.點(diǎn)將、帶兵與打仗——如何來自不同部門的員工形成團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)？
一個(gè)項(xiàng)目成功失敗與否，不是在最后那一刻決定的，而是在項(xiàng)目一開始，項(xiàng)目經(jīng)理所做出的每一個(gè)動(dòng)作，每一次行為，每一次選擇決定的。所以項(xiàng)目經(jīng)理必須清楚團(tuán)隊(duì)不同階段狀態(tài)和管理原理。
1.1.項(xiàng)目經(jīng)理的技能測(cè)評(píng)
1.2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不同特征
1.3.團(tuán)隊(duì)形成階段的項(xiàng)目經(jīng)理的管理要點(diǎn)
1.3.1.好的開端是成功的一半，那么項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)形成階段如何做
1.3.2.案例分享：廟算者勝多——項(xiàng)目經(jīng)理如何進(jìn)行干系人分析？
1.3.3.案例分享：在兩任項(xiàng)目經(jīng)理失敗后，新任項(xiàng)目經(jīng)理是如何反敗為勝的？
1.3.4.案例探討：如何建立團(tuán)隊(duì)規(guī)則？火爐法則
1.4.磨合階段：
1.5.規(guī)范階段：控制、糾偏
1.5.1.在新產(chǎn)品開發(fā)中如何進(jìn)行控制、糾偏
1.5.2.分享：項(xiàng)目控制常用的8大方法
1.6.表現(xiàn)階段：授權(quán)

2.項(xiàng)目經(jīng)理如何高效的開會(huì)（啟動(dòng)會(huì)會(huì)/項(xiàng)目例會(huì)/技術(shù)評(píng)審會(huì)）
會(huì)議對(duì)于工作的推進(jìn)越來越重要。如何成功組織會(huì)議，有效控制會(huì)議的技巧有哪些？會(huì)前如何準(zhǔn)備，會(huì)后如何跟蹤？掌握如何高效的召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、項(xiàng)目例會(huì)、技術(shù)評(píng)審會(huì)。
2.1.高效會(huì)議的成功要素
2.1.1.一個(gè)中心：會(huì)議目的
2.1.2.二個(gè)基本點(diǎn)：會(huì)前準(zhǔn)備、會(huì)后跟蹤
2.1.3.三個(gè)會(huì)議法則
2.1.4.四種干擾行為如何辦管理：滔滔不絕、沉默、離題、開小會(huì)
2.1.5.五個(gè)會(huì)議步驟：有效開場(chǎng)、澄清信息、頭腦風(fēng)暴、作出決策、總結(jié)跟進(jìn)
2.2.如何召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)
2.2.1.項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的作用是什么？啟動(dòng)會(huì)的6個(gè)目的
2.2.2.如何召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的的才能起到相應(yīng)的作用？
2.2.3.案例分享：視頻 某成功的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)
2.2.4.經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司是如何召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的 ？
2.2.5.模板分享：華為公司項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)會(huì)議議程和模板
2.2.6.案例分享：一個(gè)沒有實(shí)際權(quán)力的項(xiàng)目經(jīng)理如何通過精心策劃啟動(dòng)會(huì)帶領(lǐng)跨部門團(tuán)隊(duì)取得產(chǎn)品開發(fā)的成功？
2.3.如何召開項(xiàng)目例會(huì)？
2.3.1.研發(fā)人員都很忙，召開項(xiàng)目例會(huì)到底有無必要？
2.3.2.項(xiàng)目例會(huì)的目的是什么？信息共享 任務(wù)分配 進(jìn)度檢視 問題跟進(jìn) 風(fēng)險(xiǎn)分
2.3.3.如何在項(xiàng)目例會(huì)上跟進(jìn)進(jìn)度？ 
2.3.4.大家在項(xiàng)目例會(huì)上都不發(fā)言怎么辦？
2.3.5.模板分享：華為公司項(xiàng)目例會(huì)的會(huì)議議程及紀(jì)要模板
2.3.6.模板分享：華為公司周工作總結(jié)模板
2.4.技術(shù)評(píng)審會(huì)
2.4.1.缺乏技術(shù)評(píng)審的危害與后果 案例分享：錘子手機(jī)上市緣何后會(huì)無期？
2.4.2.技術(shù)評(píng)審的誤區(qū)：“過”與“不過”的門檻概念 分享：某知名公司技術(shù)評(píng)審“門檻概念”致新產(chǎn)品遭遇上市的滑鐵盧
2.4.3.技術(shù)評(píng)審的目的是什么？需求跟蹤 質(zhì)量水平評(píng)估 發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、優(yōu)化設(shè)計(jì) 風(fēng)險(xiǎn)提示與規(guī)避
2.4.4.技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置使隨意的嗎？其內(nèi)在邏輯是什么？經(jīng)驗(yàn)分享：以需求為主線的內(nèi)在邏輯
2.4.5.技術(shù)評(píng)審的三個(gè)原則
2.4.6.技術(shù)評(píng)審的三個(gè)層次
2.4.7.高效的技術(shù)評(píng)審機(jī)制的四個(gè)框架
2.4.8.經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司是如何召開技術(shù)評(píng)審會(huì)議的？為何能在兩小時(shí)結(jié)束？
2.4.9.模板分享：華為公司技術(shù)評(píng)審檢查單需求評(píng)審、總體方案評(píng)審、概要設(shè)計(jì)評(píng)審、BBFV評(píng)審、功能樣機(jī)評(píng)審、性能樣機(jī)評(píng)審、驗(yàn)證評(píng)審

3.項(xiàng)目經(jīng)理如何快速解決問題和處理沖突？
問題解決力和有效的處理沖突的能力是項(xiàng)目經(jīng)理必備技能。如何具備問題解決力，如何有效的處理沖突？
3.1.解決問題的PSA
3.2.問題解決的三個(gè)原則
3.3.解決問題的3個(gè)步驟
3.4.案例分析：UTM市場(chǎng)需求緊急，但測(cè)試資源無法安排，怎么辦？
3.5.案例：避免做鴕鳥
3.6.沖突的解決機(jī)制
3.7.天使魔鬼人
3.8.沖突處理的五種策略和具體的場(chǎng)景
3.9.有效解決沖突的GROW模型

4.項(xiàng)目經(jīng)理如何管理上級(jí)和匯報(bào)
項(xiàng)目經(jīng)理如何匯報(bào)和求助？如何有效的管理上級(jí)？
4.1.如何管理上司?案例分析：憤怒的李軍為何敗走麥城
4.1.1.如何與上司溝通？
4.1.2.分享：管理上司的秘訣
4.1.3.你的上司是“讀者型”還是“聽者型”？尊重第一、有膽第二 演練：向誰匯報(bào)
4.1.4.不發(fā)牢騷，不畏難 案例分享：勇于匯報(bào)項(xiàng)目遇到的問題
4.1.5.不讓上司做壞人 如何更快的得到上級(jí)的有效支援？
4.2.法德爾是如何向喬布斯的匯報(bào)  對(duì)比李軍，法德爾哪里做的更好
4.3.金字塔原理

5.項(xiàng)目經(jīng)理的溝通之道
作為項(xiàng)目經(jīng)理不是你自己多拼就能把項(xiàng)目給做成，而是有多少人愿意支持你，你才能把項(xiàng)目做成。那么如何才能做到溝通，有效的溝通？
5.1.系統(tǒng)測(cè)試溝通力：你溝通能力的短板在哪里？ 
5.2.溝通與工作 哈佛就業(yè)指導(dǎo)小組： 500名解職者中82%，因人際溝通不良導(dǎo)致工作不稱職
5.3.案例分析為什么同舟不能共濟(jì)？
5.4.研發(fā)溝通為什么更困難？
5.5.為何產(chǎn)生“雞同鴨講”？ 選擇性過濾
5.6.如何進(jìn)行卓有成效的溝通？
5.6.1.避免一句話匯報(bào) 觀點(diǎn)和事實(shí) 案例：走出人生困境
5.7.溝通視窗-如何提高溝通能力 案例分享：如何提高自己的人際認(rèn)知力？
5.8.聽的四大障礙——“自傳式回應(yīng)”  案例：價(jià)值判斷、自以為是、以己度人、刨根問底
5.8.1.分享：對(duì)于溝通：人格是藍(lán)天，技巧是白云，要想提升溝通力，首先提升人格魅力

6.項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)之道
項(xiàng)目經(jīng)理需要通過跨部門團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)取去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，然而項(xiàng)目經(jīng)理并沒有太多權(quán)力，對(duì)成員的升職加薪影響有限。那么該如何對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行有效的激勵(lì)？
通過本單元學(xué)習(xí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中激勵(lì)無處不在，并且表現(xiàn)出各種賞心悅目的形式，令人熱血沸騰。
6.1.研發(fā)激勵(lì)有自己的特點(diǎn)，如何“讓他做”變成“他要做”？
6.2.動(dòng)機(jī)理論 赫茨伯格雙因素理論  
6.3.測(cè)試：激勵(lì)你的因素是什么
6.4.跨部門團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)各種原理以及激勵(lì)實(shí)務(wù)練習(xí) 
6.5.跨部門團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方法和技巧
6.6.激勵(lì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的崔龍十二式 建立愿景、主管示范、天女散花、樹立榜樣、建立感情、特殊意義的禮物、具有挑戰(zhàn)性的刺激……
6.7.案例探討：如何給員工設(shè)立挑戰(zhàn)性的任務(wù)？
6.8.案例分析：認(rèn)可贊美的要點(diǎn)是什么，6天的工作量3天完成？
6.9.項(xiàng)目里的加班文化是如何煉成的？
6.10.對(duì)于研發(fā)人員，工作簡(jiǎn)單了沒有挑戰(zhàn)性，工作太難了，又有畏難情緒？怎么辦？
6.11.案例分享：在項(xiàng)目周期緊，新人多的情況下如何激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成目標(biāo)的？
6.12.激勵(lì)的“三心二意原則” 案例分享：如何管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)大牛？

7.項(xiàng)目經(jīng)理：合理利用五種“權(quán)力”
很多項(xiàng)目經(jīng)理抱怨：沒有什么權(quán)力但卻承擔(dān)太多的責(zé)任。那么項(xiàng)目經(jīng)理該如何做？
7.1.五種權(quán)力的來源
7.2.項(xiàng)目經(jīng)理如何獲取法定權(quán)力
7.3.如何利用好獎(jiǎng)罰？沒有權(quán)力如何做？
7.4.如何形成專家權(quán)力和參照權(quán)力
7.5.案例分享：曼哈頓計(jì)劃的項(xiàng)目經(jīng)理奧本海默是如何領(lǐng)導(dǎo)10萬團(tuán)隊(duì)獲得成功的？

項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)課程班