企業(yè)團(tuán)隊(duì)理念
一個(gè)團(tuán)隊(duì)好比一個(gè)足球隊(duì)，而企業(yè)的CEO們就要懂得如何將最強(qiáng)的陣容放到球場上去比賽，要將最好的資源關(guān)注在最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和人才身上，對(duì)于那些糟糕而不適合在公司的員工，必須要讓他們離開?！ ?/span>
企業(yè)團(tuán)隊(duì)理念之勝利的關(guān)鍵：團(tuán)隊(duì)質(zhì)量
韋爾奇對(duì)人才的重視也成就了其在GE的驕人成績。與其他CEO比起來，韋爾奇一生有50%以上的時(shí)間都花在人才上。在通用電氣公司任職期間，他親自去到員工培訓(xùn)現(xiàn)場，每月平均去12到15次，每次都待上5~6小時(shí)。他認(rèn)為這樣有助于把握公司脈搏，對(duì)公司有更多和更深的理解，更重要的是，公司的CEO需要很好地?fù)肀肆Y源經(jīng)理做的事情。
為何如此重視團(tuán)隊(duì)質(zhì)量和人才?韋爾奇說：“CEO要和人力資源經(jīng)理一起通力合作，給公司創(chuàng)造一個(gè)非常好的團(tuán)隊(duì)來幫助公司取得勝利，因?yàn)閯倮苤匾?，誰都想站在領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上有很好的香檳慶祝，而不是在更衣室哭泣。”
對(duì)于團(tuán)隊(duì)質(zhì)量的高度重視，使得韋爾奇難以容忍糟糕的員工。因?yàn)榧偈挂粋€(gè)五人團(tuán)隊(duì)中有一人不好，就意味著25%的瑕疵率，而這會(huì)給公司帶來滅頂之災(zāi)，因此公司和CEO不能夠允許有最糟糕的員工，每天要與那些表現(xiàn)不佳的員工進(jìn)行斗爭。相反，對(duì)于那些表現(xiàn)優(yōu)秀的人，韋爾奇強(qiáng)調(diào)要給予一定的激勵(lì)，使得他們每天的表現(xiàn)可以更為優(yōu)秀，來推動(dòng)他們進(jìn)行自我的學(xué)習(xí)和提高。
“但中國制造企業(yè)的CEO們對(duì)于團(tuán)隊(duì)質(zhì)量并不是特別關(guān)注，比如公司雇用的早期員工，他們?cè)诠居休^長時(shí)間與公司共同發(fā)展。沒有什么比團(tuán)隊(duì)質(zhì)量更重要，每一天你都要保證你的團(tuán)隊(duì)中有最優(yōu)秀的成員，不能容許有任何表現(xiàn)不佳或者不好的員工，這樣才能推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的提高。”韋爾奇指出。
企業(yè)團(tuán)隊(duì)理念之企業(yè)家的挑戰(zhàn)：從關(guān)注產(chǎn)品到關(guān)注人
如何培養(yǎng)人才和構(gòu)建高質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)?韋爾奇介紹其最基本的方法就是：不能夠允許組織當(dāng)中每個(gè)人都是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不能允許新員工進(jìn)來時(shí)對(duì)自己的定義不明確，CEO需要保證所有的雇員對(duì)未來的發(fā)展和前途沒有疑問，需要讓員工感受到他們是重要的。
方法或許是簡單的，但實(shí)踐起來是具體而瑣碎的。韋爾奇談到此時(shí)說道：“作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，你需要讓員工知道他們的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)在哪，不斷強(qiáng)化并且告訴他們進(jìn)步的情況怎么樣，目前發(fā)展到什么程度，這樣才能不斷地推動(dòng)人才的質(zhì)量發(fā)展和提升。”
包括中國制造業(yè)的企業(yè)家們?cè)趦?nèi)的很多領(lǐng)導(dǎo)者們都只是在需要的時(shí)候培養(yǎng)人才，導(dǎo)致內(nèi)部的人才培養(yǎng)跟不上企業(yè)的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)人之所以會(huì)面臨這樣的發(fā)展瓶頸，韋爾奇認(rèn)為：“當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人獲得成功的時(shí)候，他們的內(nèi)心就已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品上，而不是人身上，因此企業(yè)家的挑戰(zhàn)就是要從傳統(tǒng)導(dǎo)向的運(yùn)作轉(zhuǎn)向?qū)θ瞬诺年P(guān)注，保證*人才的優(yōu)勢(shì)。”
企業(yè)團(tuán)隊(duì)理念之用人之道：“活力曲線”
有了好的人才和高質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)并不意味著一定會(huì)成功，還需要懂得如何用人。韋爾奇的“活力曲線”一直被封為用人秘訣，即一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，每部分所包含的具體人一定是不斷變化的，但一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20%和10%里面的人和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。
對(duì)于員工建立這樣的分級(jí)制度在不同的文化中或多或少都會(huì)遇到一些爭議。對(duì)此韋爾奇回答：“好比產(chǎn)品差異化，公司不能在比較糟糕的產(chǎn)品上花費(fèi)資源，必須把全部精力放在*產(chǎn)品當(dāng)中，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品能夠貢獻(xiàn)20%的增長時(shí)，這時(shí)你的問題應(yīng)該是怎樣使它貢獻(xiàn)100%的增長。”
因此公司要將最好的資源放在最好的員工身上，但因?yàn)?0%的比例并不是一直保持不變，因此需要不斷關(guān)注哪些人有杰出的表現(xiàn)。對(duì)于70%的那部分人，如何用?韋爾奇說：“也會(huì)讓他們了解可以通過自己的努力上升到最優(yōu)秀的20%當(dāng)中，因此CEO也要*何多花一些時(shí)間更好地對(duì)待他們，能夠讓他們有很好的資源培訓(xùn)如何使他們成長。但要保證讓他們了解自己目前的水平。”
對(duì)于10%的那部分，韋爾奇的用人之道是：不要在他們身上花很多時(shí)間。
也許有些CEO會(huì)遇到這樣一些特殊的員工：有很好的表現(xiàn)但是做人糟糕。對(duì)于這部分韋爾奇建議：“這類人會(huì)讓公司受到打擊，應(yīng)當(dāng)避免，雖然能有很好的績效但是人品很差的經(jīng)理會(huì)使得整個(gè)組織從里到外都會(huì)有文化上的影響。
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