一、領(lǐng)導(dǎo)力策略的重要性
在現(xiàn)代組織管理中，領(lǐng)導(dǎo)力策略的運(yùn)用至關(guān)重要。一個(gè)組織能否有效地達(dá)成目標(biāo)、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與發(fā)展，很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者所采用的領(lǐng)導(dǎo)力策略。無(wú)論是企業(yè)、非營(yíng)利組織還是政府機(jī)構(gòu)等，領(lǐng)導(dǎo)者都需要依據(jù)不同的情境、任務(wù)和團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)，靈活運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力策略，以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛力，推動(dòng)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。例如，在面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要運(yùn)用合適的策略來(lái)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)；在進(jìn)行組織變革時(shí)，又需要不同的策略來(lái)引導(dǎo)員工適應(yīng)新的工作模式和要求。
二、常見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力策略種類
（一）冷靜分析策略 當(dāng)面臨難題時(shí)，冷靜分析是首要的領(lǐng)導(dǎo)力策略。領(lǐng)導(dǎo)者需要從多個(gè)方面進(jìn)行思考，明確問(wèn)題類型是關(guān)鍵的一步。例如，問(wèn)題是屬于技術(shù)層面的，還是涉及組織變革、人際關(guān)系等復(fù)雜因素的變革性難題。像在企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要分清是單純的技術(shù)系統(tǒng)更新（技術(shù)性問(wèn)題），還是涉及員工工作方式、部門(mén)權(quán)力結(jié)構(gòu)調(diào)整等變革性難題。同時(shí)，要確定問(wèn)題干系人，了解他們的訴求與權(quán)利。比如在一個(gè)項(xiàng)目中，干系人可能包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、合作方等，他們各自有著不同的利益訴求和權(quán)力范圍。還要清楚團(tuán)隊(duì)中誰(shuí)對(duì)問(wèn)題有幫助，找出那些具備專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富或者人際關(guān)系良好的成員。此外，要梳理出解決難題還存在哪些阻礙需要處理，例如資源短缺、部門(mén)間的協(xié)調(diào)困難等，以及能協(xié)調(diào)的資源有哪些，包括人力、物力、財(cái)力等方面的資源。
（二）盤(pán)點(diǎn)資源策略 這一策略主要聚焦于權(quán)力資源，包括職位資源和個(gè)人資源。領(lǐng)導(dǎo)者要清楚自己有哪些職位賦予的權(quán)力資源，例如決策權(quán)、資源分配權(quán)等。例如，一位部門(mén)經(jīng)理可以根據(jù)自己的職位權(quán)力，調(diào)配部門(mén)內(nèi)的人員和物資。同時(shí)，也要挖掘個(gè)人資源，如領(lǐng)導(dǎo)者自身的專業(yè)知識(shí)、人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等。領(lǐng)導(dǎo)者要*何*化運(yùn)用這些協(xié)調(diào)資源來(lái)解決問(wèn)題。比如，利用自己在行業(yè)內(nèi)的人脈關(guān)系，獲取外部的支持或者信息資源，從而更好地解決組織內(nèi)部的問(wèn)題。
（三）建立聯(lián)盟策略 建立聯(lián)盟就是找到那些潛在的、強(qiáng)有力的支持者，獲取他們的支持。從權(quán)力的角度看，這是借用權(quán)力的一種方式。在組織內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)不同部門(mén)、不同層級(jí)中那些可能支持自己決策或項(xiàng)目的人員。例如，在推行一項(xiàng)新的管理制度時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售部門(mén)的負(fù)責(zé)人對(duì)該制度比較認(rèn)同，那么就可以將其爭(zhēng)取為自己的同盟。可以請(qǐng)他幫忙向其他部門(mén)或者員工宣傳解釋該制度的好處，動(dòng)員團(tuán)隊(duì)解決難題。歷史上的遵義會(huì)議就是一個(gè)很好的建立聯(lián)盟的例子，毛澤東首先動(dòng)員了張聞天和王稼祥兩人，這對(duì)遵義會(huì)議的成功召開(kāi)起到了很大的作用。
（四）積聚小勝策略 積聚小勝有兩方面的重要意義。一方面是積小勝為大勝。解決難題往往是一個(gè)充滿不確定性的長(zhǎng)期過(guò)程，最終的勝利是建立在一個(gè)個(gè)小勝利之上的。小勝能夠起到學(xué)習(xí)的作用，幫助驗(yàn)證和調(diào)整前進(jìn)的方向，確保最終達(dá)到終點(diǎn)。例如，企業(yè)在開(kāi)拓新市場(chǎng)時(shí)，不能期望一下子就占領(lǐng)整個(gè)市場(chǎng)，可以先在某個(gè)小區(qū)域或者針對(duì)某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)取得成功，然后逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。另一方面是以小勝贏人心。處在艱難變革中的團(tuán)隊(duì)往往心有疑慮，需要看到一些早期的成功來(lái)建立信心。小勝通常意味著小的改變，相比大的改變來(lái)說(shuō)，更容易讓團(tuán)隊(duì)接受。比如在推行新的績(jī)效考核制度時(shí)，可以讓這個(gè)制度的某些方面先取得小小成功，用這些小成功來(lái)建立團(tuán)隊(duì)對(duì)最終勝利的信心，以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信心，這樣他們才愿意和領(lǐng)導(dǎo)者一起共同解決難題。管理學(xué)者南希·卡茨對(duì)制造早期的小勝提出了一些建議，如把大任務(wù)拆分成小任務(wù)，先安排容易的任務(wù)等。
（五）控制時(shí)機(jī)策略 控制時(shí)機(jī)包含兩個(gè)方面。其一，在大家對(duì)難題認(rèn)識(shí)不夠時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不能過(guò)早地強(qiáng)行推行解決方案，而是要先進(jìn)行充分的溝通和教育，讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)問(wèn)題有更深入的理解。例如，在引入新的工作流程時(shí)，如果員工還不理解新流程的優(yōu)勢(shì)和必要性，就強(qiáng)行要求執(zhí)行，可能會(huì)遇到很大的阻力。其二，要把握好推進(jìn)工作的節(jié)奏，不能錯(cuò)過(guò)*時(shí)機(jī)。比如在市場(chǎng)出現(xiàn)新的機(jī)遇時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)抓住機(jī)遇。如果錯(cuò)過(guò)了這個(gè)時(shí)機(jī)，可能就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占先機(jī)。
（六）走上看臺(tái)策略 走上“看臺(tái)”是一種形象的比喻，指的是從“比賽”中抽身而出，進(jìn)行反思。領(lǐng)導(dǎo)者要反思四個(gè)重要問(wèn)題：一是面對(duì)的問(wèn)題中，哪些是技術(shù)性問(wèn)題的成分，哪些是變革性難題的成分。例如在部門(mén)重組時(shí)，既有把人才分配到適當(dāng)位置上的技術(shù)性問(wèn)題，又涉及爭(zhēng)奪權(quán)力和底盤(pán)的變革性難題。二是群眾對(duì)難題是怎么想的，了解員工的想法和態(tài)度有助于制定合適的應(yīng)對(duì)策略。三是權(quán)威對(duì)難題是怎么想的，考慮上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或者行業(yè)權(quán)威的觀點(diǎn)也非常重要。四是問(wèn)題有哪些可能的解決方案，通過(guò)全面的反思來(lái)尋找多種解決問(wèn)題的途徑。
（七）通過(guò)愿景管理注意力策略 領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)設(shè)定清晰、有吸引力的愿景來(lái)管理團(tuán)隊(duì)成員的注意力。一個(gè)好的愿景能夠讓團(tuán)隊(duì)成員明確努力的方向和目標(biāo)，將他們的精力聚焦在共同的追求上。例如，一家科技公司的領(lǐng)導(dǎo)者提出要打造全球領(lǐng)先的人工智能產(chǎn)品的愿景，這就會(huì)吸引團(tuán)隊(duì)成員朝著這個(gè)目標(biāo)努力，在工作中關(guān)注與人工智能相關(guān)的技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)拓展等方面的工作，而不會(huì)被一些瑣碎的事務(wù)分散注意力。
（八）通過(guò)溝通管理自己策略 有效的溝通對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者自身的管理也非常重要。領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)良好的溝通來(lái)表達(dá)自己的想法、意圖和價(jià)值觀，同時(shí)也要傾聽(tīng)團(tuán)隊(duì)成員的反饋。在溝通中，領(lǐng)導(dǎo)者要保持真誠(chéng)、透明，避免產(chǎn)生誤解。例如，在組織內(nèi)部會(huì)議上，領(lǐng)導(dǎo)者清晰地闡述公司的戰(zhàn)略方向，并且鼓勵(lì)員工提問(wèn)和發(fā)表意見(jiàn)，這樣既能夠讓員工理解公司的發(fā)展方向，也能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者從員工的反饋中發(fā)現(xiàn)自己可能存在的問(wèn)題或者需要改進(jìn)的地方。
（九）通過(guò)定位管理信任策略 領(lǐng)導(dǎo)者要明確自己在組織中的定位，通過(guò)正確的定位來(lái)管理團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的信任。領(lǐng)導(dǎo)者的定位包括在權(quán)力結(jié)構(gòu)中的位置、在團(tuán)隊(duì)中的角色等。如果領(lǐng)導(dǎo)者定位準(zhǔn)確，能夠履行自己的職責(zé)，做到公平、公正地對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員，就能夠贏得成員的信任。例如，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者明確自己是項(xiàng)目的協(xié)調(diào)者和推動(dòng)者，負(fù)責(zé)資源的分配、任務(wù)的安排以及團(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)調(diào)工作，并且在工作中做到公正地評(píng)價(jià)成員的貢獻(xiàn)，就會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員信任自己，從而更積極地配合工作。
（十）通過(guò)積極的自我認(rèn)識(shí)和沃倫達(dá)因素管理自己策略 領(lǐng)導(dǎo)者要具備積極的自我認(rèn)識(shí)，了解自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并且專注于積極的目標(biāo)，把精力傾注在任務(wù)上，而非向后看、為過(guò)去的事件尋找借口。這就是沃倫達(dá)因素所強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容。例如，在項(xiàng)目遇到挫折時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不是抱怨過(guò)去的決策失誤，而是積極分析當(dāng)前的問(wèn)題，尋找解決辦法，將精力放在如何推動(dòng)項(xiàng)目繼續(xù)前進(jìn)上。
三、不同領(lǐng)導(dǎo)力策略的綜合運(yùn)用
在實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)工作中，很少單獨(dú)使用某一種領(lǐng)導(dǎo)力策略，往往需要綜合運(yùn)用多種策略。例如，在啟動(dòng)一個(gè)大型項(xiàng)目時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者首先要運(yùn)用冷靜分析策略，全面評(píng)估項(xiàng)目的各個(gè)方面。然后通過(guò)盤(pán)點(diǎn)資源策略，明確自己可利用的資源。接著建立聯(lián)盟策略，爭(zhēng)取各方的支持。在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，要運(yùn)用積聚小勝策略，不斷積累小的成果，提升團(tuán)隊(duì)的信心。同時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況，控制時(shí)機(jī)策略來(lái)把握工作節(jié)奏。并且在整個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)愿景管理注意力策略讓團(tuán)隊(duì)成員始終明確項(xiàng)目的目標(biāo)，通過(guò)溝通管理自己策略保持與團(tuán)隊(duì)成員的良好溝通，通過(guò)定位管理信任策略贏得團(tuán)隊(duì)成員的信任，通過(guò)積極的自我認(rèn)識(shí)和沃倫達(dá)因素管理自己策略保持積極的工作態(tài)度。
不同的領(lǐng)導(dǎo)力策略如同工具箱中的各種工具，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)具體的任務(wù)、團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)以及組織的內(nèi)外部環(huán)境，靈活選擇和組合這些策略，以實(shí)現(xiàn)*的領(lǐng)導(dǎo)效果，推動(dòng)組織不斷發(fā)展進(jìn)步。
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