一、引言
領(lǐng)導(dǎo)力在組織的發(fā)展和成功中起著至關(guān)重要的作用。隨著領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的晉升，他們需要不斷發(fā)展和適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)要求。了解領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的階段，有助于領(lǐng)導(dǎo)者明確自身的成長路徑，也有助于組織培養(yǎng)和選拔合適的領(lǐng)導(dǎo)人才。
二、常見的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段
（一）從管理自我到管理他人 這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的初始階段。在成為管理者之前，個(gè)人主要是作為貢獻(xiàn)者，專注于自身的職業(yè)意識(shí)、專業(yè)技能，以實(shí)現(xiàn)高績效表現(xiàn)。當(dāng)開始管理他人時(shí)，一線經(jīng)理需要學(xué)習(xí)一系列的技能，如工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo)和績效評估等。這個(gè)階段*的挑戰(zhàn)是工作理念的轉(zhuǎn)變，要從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事，要把通過他人完成任務(wù)視為自己成功的關(guān)鍵，并且要學(xué)會(huì)合理管理自己的時(shí)間，既能完成自己的工作，又能幫助他人完成工作。
（二）從管理他人到管理經(jīng)理人員 這個(gè)階段相對第一階段經(jīng)常被忽視，但卻是公司管理基礎(chǔ)的重要基石。與第一階段不同，這是純粹的管理工作，管理者不再需要直接做出個(gè)人貢獻(xiàn)。他們必須掌握選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理、分配管理工作、評估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)等關(guān)鍵技能。同時(shí)，他們要超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題并給予支持。如果管理者只重視個(gè)人貢獻(xiàn)和部門工作，忽視對其他部門和公司整體的貢獻(xiàn)，角色轉(zhuǎn)變就會(huì)很困難。在實(shí)際中，很多一線經(jīng)理未實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念的轉(zhuǎn)型就被提升為部門總監(jiān)，導(dǎo)致管理不暢，阻礙管理流程，還會(huì)錯(cuò)誤地選拔人才。
（三）從管理經(jīng)理人員到管理職能部門 在這個(gè)階段，管理者需要具備兩項(xiàng)新技能。一方面要與其他部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，另一方面要基于工作需要與其他部門爭奪資源。此外，他們還必須擅長制定戰(zhàn)略，不僅要為自己的部門，還要統(tǒng)籌整個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。這要求他們的思考和行動(dòng)像事業(yè)部副總經(jīng)理，要有開闊的、長期的戰(zhàn)略眼光，對所主管的部門有前瞻性、準(zhǔn)確的長遠(yuǎn)考慮。
（四）從管理職能部門到管理事業(yè)部 當(dāng)管理者開始管理事業(yè)部時(shí)，要為事業(yè)部的整體業(yè)績負(fù)責(zé)。最重要的是為事業(yè)部分子公司尋找到合適的定位，這更多地要求管理者對戰(zhàn)略進(jìn)行研究，將戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合，對戰(zhàn)略有深刻的體會(huì)、了解并能運(yùn)用。經(jīng)營目標(biāo)及相關(guān)的責(zé)任體系管理成為這個(gè)階段的要點(diǎn)。
（五）從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管 這一階段是從管理單個(gè)事業(yè)部到參與集團(tuán)層面的管理。管理者需要站在集團(tuán)的高度看待問題，協(xié)調(diào)不同事業(yè)部之間的關(guān)系，整合資源，從集團(tuán)的整體利益出發(fā)制定決策，推動(dòng)集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略。
（六）從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官 這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的最高階段。首席執(zhí)行官需要對整個(gè)公司的發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化等全面負(fù)責(zé)。他們要具備宏觀的視野、敏銳的市場洞察力、卓越的決策能力以及強(qiáng)大的資源整合能力，在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中帶領(lǐng)公司不斷發(fā)展壯大。
三、不同理論中的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段
除了上述常見的六個(gè)階段的理論外，還有其他關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的理論。例如，有理論將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展分為五個(gè)階段：權(quán)力 - 責(zé)任 - 高情商 - 變革型 - 數(shù)字化。在權(quán)力階段，主要依靠行政命令，這是領(lǐng)導(dǎo)力的較低層次；責(zé)任階段靠個(gè)人能力立威；高情商階段依靠感情和人格魅力推動(dòng)工作；變革型階段主要依靠制度開展工作；數(shù)字化階段依靠大數(shù)據(jù)來領(lǐng)導(dǎo)，并且數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力包含思維能力（如萬物互聯(lián)意識(shí)、自驅(qū)力、創(chuàng)新力、洞察力、鏈接和整合能力）、治理能力（對數(shù)據(jù)的敏感度、結(jié)合能力、管理數(shù)據(jù)能力）和執(zhí)行能力（人治向數(shù)治轉(zhuǎn)變，規(guī)范化向智能化轉(zhuǎn)變，流程化向程序化轉(zhuǎn)變）等核心能力。不同的理論從不同的角度闡述了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的階段，反映了在不同的組織環(huán)境、時(shí)代背景下領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的多樣性。
四、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的意義
（一）對個(gè)人的意義 對于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人而言，了解領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的階段有助于他們明確自己在職業(yè)生涯中的位置和發(fā)展方向?？梢愿鶕?jù)不同階段的要求，有針對性地提升自己的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。這有助于他們更好地適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)角色，在組織中不斷晉升，實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。
（二）對組織的意義 對于組織來說，明確領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段有助于建立科學(xué)的人才培養(yǎng)和選拔體系。組織可以根據(jù)不同階段的要求，為領(lǐng)導(dǎo)者提供相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，確保在各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)都擁有出色的領(lǐng)導(dǎo)者。這有助于提高組織的整體管理水平，增強(qiáng)組織的競爭力，使組織能夠更好地應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境。
五、結(jié)論
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是一個(gè)持續(xù)的過程，包含多個(gè)階段，每個(gè)階段都有其獨(dú)特的要求和挑戰(zhàn)。無論是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人還是組織，都應(yīng)該重視領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的研究和應(yīng)用。領(lǐng)導(dǎo)者要不斷提升自己以適應(yīng)不同階段的要求，組織要為領(lǐng)導(dǎo)者的成長提供支持和引導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人和組織的共同發(fā)展。
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