一、領導力與職位的初步關聯(lián)
領導力和領導職位之間存在著千絲萬縷的聯(lián)系。在很多人的認知里，職位似乎是領導力的重要體現(xiàn)，甚至有80%的人認為職位越高領導力就越高。從實際情況來看，領導職位確實是領導力的一種資源。當一個人處于領導職位時，他往往被賦予了一定的權力，這權力可以是決策方面的，也可以是調配資源方面的。例如在企業(yè)中，部門經理這個職位就擁有對部門內資源分配的權力，像安排員工的工作任務、決定項目資金的分配等。而且領導職位還能帶來信息獲取上的優(yōu)勢，領導者可以接觸到更多的信息，這些信息有助于他們在領導團隊時做出更有前瞻性的決策。
同時，領導力也是領導職位的責任所在。處于領導職位的人需要承擔引領團隊朝著目標前進的責任。比如學校的校長，他需要對學校的整體發(fā)展負責，包括制定教育教學目標、管理教師隊伍、提升學校的教學質量等，這些都是領導力在領導職位責任方面的體現(xiàn)。然而，這并不意味著職位就等同于領導力。
二、職位型領導力的特點與局限
在領導力的層次中，職位型領導力處于最基礎的層次。職位型領導者依賴頭銜和組織賦予的權力來影響他人。比如在工作場景中，部門人員聽從部門經理的安排，可能僅僅是因為經理在公司的職位比他們高。這種影響力是有限的，并且面臨著諸多問題。
一方面，職位型領導者面臨地域管轄權、協(xié)議草案、傳統(tǒng)慣例和組織結構圖等限制。他們雖然因為被任命某個職位而獲得權威，但這并不一定能讓他們成為優(yōu)秀的領導者。他們在領導過程中可能更多地是依靠命令和強制手段，像老板驅使員工做事，依靠權威讓員工服從，甚至可能激發(fā)員工的恐懼心理而不是熱情。
另一方面，這種類型的領導者很難與一些特殊群體共事。例如志愿者不受固定組織的約束，他們不會因為領導者的職位權力就聽從指揮；白領階層通常自主決策能力較強，不喜歡獨裁型的領導者；年輕人尤其是“嬰兒潮”時期的年輕人對權威往往不屑一顧。所以僅僅依靠職位權力的領導者很難充分發(fā)揮團隊的潛力，團隊成員可能只是做自己該做的事情，而不會付出額外的努力，整個團隊的士氣和效率也會受到影響。
三、領導力的其他構成要素
領導力是一個多維度的概念，除了職位因素外還有其他重要的構成要素。其中一個關鍵的層次是認同。當領導者從職位型領導力向認同型領導力過渡時，關系就成為了關鍵詞。在這個層次，人們之所以跟隨領導者是因為他們認同領導者。這就要求領導者要學會與團隊建立良好的關系，真正發(fā)自內心地去關心他人。
例如在一個項目團隊中，領導者如果能夠關心成員的職業(yè)發(fā)展、生活狀況等，成員就會更愿意追隨他。此外，領導力還包括建立愿景目標的能力，能夠使自己與他人承諾于企業(yè)的長期成功；激發(fā)他人自信心和熱情的能力；確保戰(zhàn)略實施的能力等。這些能力更多地是基于領導者的個人特質，而不是職位賦予的權力。
四、如何正確看待職位在領導力中的占比
雖然職位在領導力中有一定的作用，但它絕不是領導力的*來源，也不能代表領導力的全部。從來源上看，領導力源于個人自身的特質和能力的積累，是一個人在成長過程中逐步形成的，而職位權力是組織或者上級賦予的，是一種外在的權力來源。比如一個新上任的領導者，可能一開始就擁有職位權力，但他可能還需要不斷地提升自己的領導力。
從影響方式上看，領導力更多地是通過自身的影響力來引導他人，例如憑借自己的遠見卓識讓團隊成員自愿追隨并朝著共同目標努力；而職位權力往往是通過命令、制度等強制手段來實現(xiàn)對下屬的管理。從穩(wěn)定性上看，領導力一旦形成相對比較穩(wěn)定，即使領導者離開了現(xiàn)有的職位，他的領導力依然可能存在；而職位權力是與職位緊密相連的，一旦職位發(fā)生變動，職位權力就會相應地發(fā)生變化。
綜上所述，職位在領導力中所占的比例是有限的，不能過度依賴職位權力來體現(xiàn)領導力，而應該不斷提升自身基于個人特質的領導力，這樣才能成為更優(yōu)秀的領導者，帶領團隊發(fā)揮出更大的潛力。
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