一、麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力的核心價(jià)值
麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)者有著堅(jiān)定的核心價(jià)值理念。首先，他們將客戶的利益置于首位，能夠把工作與自我清晰地分開，這是一種非常重要的職業(yè)操守。在商業(yè)活動中，以客戶利益為導(dǎo)向能夠建立起長久的合作關(guān)系，例如在與企業(yè)客戶合作時，從客戶的實(shí)際需求出發(fā)制定戰(zhàn)略，而不是從自身利益或者主觀臆斷出發(fā)。
其次，始終如一和思想開放也是麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)者所秉持的。在面對復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境和各種不同的觀點(diǎn)時，能夠保持一貫的態(tài)度并且積極接納新的思想。這有助于在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營造一個包容的氛圍，讓不同背景和想法的成員能夠自由地表達(dá)。
再者，依據(jù)事實(shí)解決問題是麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。在決策過程中，不是憑借經(jīng)驗(yàn)或者直覺，而是基于大量的事實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。例如在為企業(yè)做市場戰(zhàn)略規(guī)劃時，會深入調(diào)研市場份額、消費(fèi)者需求、競爭對手情況等事實(shí)依據(jù)，從而制定出科學(xué)合理的方案。
最后，從后續(xù)行動和全局背景的角度看待問題和決策，激勵并要求領(lǐng)導(dǎo)者拿出自己的*狀態(tài)，同時反復(fù)宣講公司的價(jià)值觀，讓每一位員工都能了解、接受并落實(shí)到行動上。這種對價(jià)值觀的強(qiáng)調(diào)能夠使整個團(tuán)隊(duì)在思想上保持高度的一致性，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。
二、領(lǐng)導(dǎo)者的基本功
（一）要說清楚要求 這是領(lǐng)導(dǎo)者的首要基本功。在一個項(xiàng)目或者日常工作中，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能清晰地傳達(dá)任務(wù)要求，那么員工很可能會朝著錯誤的方向努力。例如在一個新產(chǎn)品的研發(fā)項(xiàng)目中，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確產(chǎn)品的功能定位、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、研發(fā)周期等要求，這樣研發(fā)團(tuán)隊(duì)才能有的放矢。
（二）能讓大多數(shù)員工自覺達(dá)到要求 民主、廉政、公平、愛護(hù)是員工所需要的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者給予員工充分的安全感和信任時，員工的心情舒暢，更能調(diào)動和激發(fā)他們的潛能。比如在團(tuán)隊(duì)管理中，公平地分配任務(wù)和獎勵，尊重員工的意見，能夠讓員工感受到被重視，從而自覺地朝著要求努力。
（三）能讓所有的員工懂得如何達(dá)到要求 這就需要領(lǐng)導(dǎo)者重視員工培訓(xùn)，特別是崗位培訓(xùn)。因?yàn)橹挥型ㄟ^培訓(xùn)，員工才能清楚地知道如何去達(dá)到要求。而且在標(biāo)準(zhǔn)更新的時候，不能想當(dāng)然地認(rèn)為員工已經(jīng)懂得，必須用實(shí)踐來證明。例如在企業(yè)引入新的生產(chǎn)工藝時，要對員工進(jìn)行全面的培訓(xùn)，并且通過實(shí)際操作考核等方式確保員工真正掌握。
（四）能讓所有的員工都能夠達(dá)到要求 生產(chǎn)力的三要素是人、工具、勞動對象，領(lǐng)導(dǎo)者要保證這三要素完整具備才能出成績。領(lǐng)導(dǎo)者要確保人員配備合理、工具設(shè)備齊全且可用、勞動對象明確。比如在建筑項(xiàng)目中，領(lǐng)導(dǎo)者要安排足夠數(shù)量和具備相應(yīng)技能的工人，提供合適的建筑工具和材料，明確施工的對象是哪棟建筑及其具體的建設(shè)要求等。
三、麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力模型的四個維度
（一）領(lǐng)導(dǎo)自我的能力 這是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者要能夠管理好自己的情緒、時間和精力等。例如，在面對工作壓力時能夠保持積極的心態(tài)，合理安排自己的工作時間，提高工作效率。同時，要不斷提升自己的專業(yè)素養(yǎng)，保持學(xué)習(xí)的熱情，這樣才能在團(tuán)隊(duì)中起到榜樣的作用。
（二）領(lǐng)導(dǎo)他人的能力 包括激勵員工、培養(yǎng)員工等方面。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠發(fā)現(xiàn)員工的潛力并且給予適當(dāng)?shù)募?，讓員工發(fā)揮出*的價(jià)值。例如，當(dāng)員工在工作中遇到困難時，領(lǐng)導(dǎo)者不是直接代替員工解決問題，而是通過引導(dǎo)和鼓勵，讓員工自己克服困難，從而提升員工的能力。
（三）領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的能力 這要求領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)務(wù)有著深入的了解和把握。無論是業(yè)務(wù)的流程、市場的動態(tài)還是競爭對手的情況，都要了如指掌。例如在金融行業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者要熟悉各種金融產(chǎn)品的特點(diǎn)、金融市場的規(guī)律以及監(jiān)管政策的變化，這樣才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)上取得成功。
（四）領(lǐng)導(dǎo)變革的能力 在當(dāng)今快速發(fā)展的時代，變革是不可避免的。領(lǐng)導(dǎo)者要有勇氣和能力推動組織的變革。比如在傳統(tǒng)制造業(yè)向智能制造轉(zhuǎn)型的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠預(yù)見變革的趨勢，制定變革的策略，并且?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)克服變革過程中的各種阻力。
四、麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力在實(shí)際工作中的體現(xiàn)
（一）創(chuàng)造價(jià)值的理念 麥肯錫要求每個員工都將“創(chuàng)造價(jià)值”銘刻在心。這包括個人和團(tuán)隊(duì)業(yè)績的提升、在會議中做出有益的發(fā)言、獲取對公司有參考價(jià)值的情報(bào)以及提出合理化建議等。例如在一個項(xiàng)目會議中，員工提出了一種新的成本控制方法，經(jīng)過驗(yàn)證后能夠?yàn)楣竟?jié)省大量成本，這就是創(chuàng)造價(jià)值的體現(xiàn)。管理者要時刻提醒自己和團(tuán)隊(duì)成員思考工作能創(chuàng)造多少價(jià)值，避免做一些不產(chǎn)生價(jià)值的“非必要努力”。
（二）明確的意見表達(dá) 與傳統(tǒng)體制不同，麥肯錫鼓勵管理者和員工發(fā)表有個性的見解，而且不只是描述過程，更重要的是給出判斷和結(jié)論。在一個項(xiàng)目討論中，員工不能只是羅列數(shù)據(jù)和現(xiàn)象，而是要對這些信息進(jìn)行分析，提出自己的觀點(diǎn)和建議。一個優(yōu)秀的管理者要尊重常識，有定力和判斷力，這樣才能在復(fù)雜的情況下做出正確的決策。
（三）獨(dú)特的組織架構(gòu)與自我領(lǐng)導(dǎo) 麥肯錫不推薦傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，在項(xiàng)目組里，項(xiàng)目經(jīng)理不是傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)理、調(diào)查員、管理顧問、專家、合伙人等都在一個二維平面，沒有嚴(yán)格的上下級關(guān)系，每個人都是自己的領(lǐng)導(dǎo)。每個人都依靠自己的力量完成自己的任務(wù)。這種結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮每個成員的主觀能動性，提高工作效率。
（四）會議組織提升領(lǐng)導(dǎo)力 組織會議是提升領(lǐng)導(dǎo)力的一個好辦法。麥肯錫將會議分為不同類型，針對需要大家一起討論的事情進(jìn)行專門的會議安排。通過會議，領(lǐng)導(dǎo)者可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通與交流，集思廣益，同時也能夠在會議中展示自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，引導(dǎo)討論的方向，做出合理的決策。
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