國(guó)有企業(yè)一直面臨著一系列管理上的矛盾和問題。其根本原因在于國(guó)有企業(yè)在管理思想、管理體制和管理模式等方面存在著諸多不足之處。
在思想層面，國(guó)有企業(yè)在管理上存在一種理論誤區(qū)，往往將管理虛化、庸俗化、條件化或理想化，這種認(rèn)識(shí)模糊了管理的真正意義和目的。在管理體制上，國(guó)有企業(yè)的組織架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制仍然受制于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的影響，經(jīng)濟(jì)組織的行政化傾向明顯，管理制度不規(guī)范，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。在管理模式上，國(guó)有企業(yè)往往過于依賴經(jīng)驗(yàn)管理和感覺行事，缺乏科學(xué)、規(guī)范的管理模式，導(dǎo)致管理粗放，難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。
目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)干部管理依然以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式為主，以行政任命為主要方式，這與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所要求的企業(yè)干部管理極不協(xié)調(diào)。這種管理模式導(dǎo)致管理層次不清，管理職位不明，管理環(huán)節(jié)不全等問題。具體來(lái)說(shuō)，董事會(huì)和經(jīng)理層的權(quán)力分配不明確，有時(shí)甚至出現(xiàn)經(jīng)理層權(quán)力大于董事會(huì)的情況，導(dǎo)致董事沒有實(shí)際意義，管理出現(xiàn)混亂。國(guó)有公司的領(lǐng)導(dǎo)干部設(shè)置過多，管理部門無(wú)法深入了解公司實(shí)際情況，進(jìn)行有效管理。
與此在中小企業(yè)的管理中，也存在著一些常見的問題。缺乏管理優(yōu)化機(jī)制，企業(yè)在改進(jìn)和提升管理時(shí)沒有將其納入日常工作的議程中。高速成長(zhǎng)掩蓋了管理缺陷，企業(yè)往往只關(guān)注市場(chǎng)和銷售額的增長(zhǎng)，而忽視了內(nèi)部管理的改善。制度和流程管理在中小企業(yè)中不被重視，企業(yè)缺乏系統(tǒng)化的管理制度和流程，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部行為混亂，效率低下。管理理論與管理工具不能有效結(jié)合，一些企業(yè)雖然注重學(xué)習(xí)管理理論知識(shí)，但卻無(wú)法將理論應(yīng)用到實(shí)際的管理工作中，發(fā)揮其經(jīng)濟(jì)效益。
在管理領(lǐng)域，存在對(duì)管理理論應(yīng)用方法認(rèn)識(shí)不足的根源性問題。為了將管理理論有效貫徹，需要借助科學(xué)的管理工具。畢竟，管理理論是抽象性的指導(dǎo)思想，其重要性在于幫助人們更深入地理解管理工具的運(yùn)用技巧，并指導(dǎo)管理者如何開發(fā)實(shí)用有效的管理工具。在由國(guó)有企業(yè)改制而來(lái)的企業(yè)中，為何難以將管理理論轉(zhuǎn)化為實(shí)際的管理工具呢？這其中有三個(gè)主要的原因。
對(duì)于新的管理工具的引入，意味著對(duì)既有機(jī)制的改變，這往往伴隨著既得利益的調(diào)整甚至喪失。由于國(guó)企長(zhǎng)期缺乏變革的企業(yè)文化，這使得管理變革面臨巨大的阻力。
一些企業(yè)在運(yùn)用管理工具方面存在不足，僅注重理論的學(xué)習(xí)而忽視實(shí)際操作能力的培養(yǎng)。關(guān)于管理工具的實(shí)用書籍較為稀缺，加上自身缺乏制作管理工具的能力，導(dǎo)致學(xué)習(xí)效果不明顯。
企業(yè)內(nèi)部缺乏鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制和文化氛圍。而在民營(yíng)企業(yè)中，我們可以看到一些富有創(chuàng)意和獨(dú)特性的管理方法與思維。例如某印刷廠通過鼓勵(lì)員工分享個(gè)人在工作和生活中的體悟和感悟，以精辟的口號(hào)或標(biāo)語(yǔ)形式貼在車間墻面，不僅活躍了學(xué)習(xí)氛圍，還強(qiáng)化了員工對(duì)工作改進(jìn)和績(jī)效提升的關(guān)注。這種機(jī)制的長(zhǎng)期實(shí)施，形成了具有變革性和學(xué)習(xí)性的企業(yè)文化氛圍，使得新管理工具的引入更為自然，阻力較小。
盡管在細(xì)節(jié)上做得很好，但由于缺乏系統(tǒng)的理論體系，企業(yè)管理難以形成完整的體系。最明顯的表現(xiàn)是組織職能的不均衡，許多企業(yè)在某些方面表現(xiàn)出色，但在其他方面則有所偏廢，特別是在營(yíng)銷方面。營(yíng)銷在企業(yè)的價(jià)值鏈中占據(jù)核心地位，處理不好這一環(huán)節(jié)會(huì)制約企業(yè)的做大做強(qiáng)。簡(jiǎn)而言之，組織職能的不均衡會(huì)導(dǎo)致管理短板效應(yīng)。
企業(yè)管理體系不完善的另一個(gè)顯著特征是管理工具和機(jī)制的引入往往是在問題出現(xiàn)后才引起重視，這僅停留在“救火”的層面，缺乏全面、系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的規(guī)劃。
在中小企業(yè)發(fā)展思路方面，大多數(shù)企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略方向。當(dāng)被問及為何不進(jìn)行市場(chǎng)研究時(shí)，常見的理由是企業(yè)對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)的熟悉程度較高，或者市場(chǎng)空間足夠大。沒有明確的發(fā)展方向如何確定和建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、如何制定階段性戰(zhàn)略目標(biāo)、如何協(xié)調(diào)各部門間的原則等問題都令人質(zhì)疑。以短期利潤(rùn)指標(biāo)或財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)考量不同的業(yè)務(wù)單元是中小企業(yè)常見的考核方式，這種思路正是“管理近視癥”的表現(xiàn)。
至于多頭管理的弊端，首先市場(chǎng)管理尺度不一，妨礙了政策法規(guī)的執(zhí)行。例如對(duì)外勞務(wù)合作業(yè)務(wù)的管理就面臨這樣的問題。商務(wù)部加大了市場(chǎng)管理的力度，設(shè)定了較高的市場(chǎng)準(zhǔn)入條件，但由于勞動(dòng)部的許可條件較為寬松，增加了規(guī)范外派勞務(wù)市場(chǎng)秩序的難度。兩部政策各自為政、缺乏統(tǒng)籌、影響長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；多頭對(duì)外、行政資源內(nèi)耗、降低行政效率、影響權(quán)威；額外增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本、引發(fā)惡性競(jìng)爭(zhēng)、影響企業(yè)與監(jiān)管部門的關(guān)系等問題也都存在。這種情況增加了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、造成了行政資源的浪費(fèi)、影響了公平競(jìng)爭(zhēng)和監(jiān)管的有效性。
轉(zhuǎn)載：http://m.santuchuan.cn/zixun_detail/180607.html