管理的核心要義在于人。激勵問題是管理的重中之重，它不在于操縱或牽制，而是滿足人的需求，通過滿足需求來引導(dǎo)人的行為并調(diào)動其積極性。管理以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，整合所有資源，組織人員按計(jì)劃工作，并運(yùn)用控制和考核方法，以*化工作效益。
探究管理的深層內(nèi)涵，我們可以從以下幾個方面展開：
一、盡管有人可能不同意“利益決定行為”的觀點(diǎn)，但利益確實(shí)存在物質(zhì)利益和精神利益、眼前利益和長遠(yuǎn)利益的不同。如果能從這一角度深入分析，理解起來就會更加容易。
二、利益會映射到人的心理活動中，表現(xiàn)為對“利”與“害”的考量。人們通常趨利避害，即追求利益而避免傷害。這是人的自然天性，也是所有動物的本性。管理工作需要遵循這一人性規(guī)律，即“趨利避害”。獎懲是古今中外的管理理論和方法中不變的主題。
三、在管理實(shí)踐中，有時會出現(xiàn)一些人在獎勵面前無動于衷，或者在懲罰面前毫不畏懼，表現(xiàn)出對工作毫無積極性的現(xiàn)象。這并非與人性不符，而是管理工作缺乏激活人性的因子。
四、激發(fā)人員積極性的過程就是解放人性的過程。鄧小平同志曾將社會主義的本質(zhì)定義為“解放和發(fā)展生產(chǎn)力”，這也可以理解為“解放人性和發(fā)展技術(shù)”。要激發(fā)人員的積極性，就必須釋放激活人性的因子。那么，這個因子是什么呢？
五、機(jī)會是激活“趨利”人性的因子，而危機(jī)則是激活“避害”人性的因子。在管理工作中，機(jī)會和危機(jī)是統(tǒng)一的：失去機(jī)會就是*的危機(jī)。激活人性的關(guān)鍵因子是現(xiàn)實(shí)、量化的機(jī)會，而不是模糊的、遙遠(yuǎn)的機(jī)會。
六、要實(shí)現(xiàn)所有人的積極性激發(fā)，關(guān)鍵在于機(jī)會均等，這是公平的基石。公平是一個國家、社會、單位、組織或企業(yè)發(fā)展的基石。對在追求夢想道路上的人來說，沒有什么比“機(jī)會均等”更能讓人興奮的了。
一、人性化管理：平衡之道
人性化管理并非簡單的表揚(yáng)、鼓勵和關(guān)心，它涉及到對人的深層次理解和管理。以仁愛為中心的恩情管理和以法治為中心的威嚴(yán)管理需相輔相成。在關(guān)心員工、表揚(yáng)員工的還需建立科學(xué)的制度，對員工的不良行為進(jìn)行嚴(yán)厲處理。兩者的結(jié)合才能打造出有影響力的團(tuán)隊(duì)。
二、明智的人才策略：知人善任
要使企業(yè)健康發(fā)展，必須改革傳統(tǒng)的用人機(jī)制，建立一個能上能下、有進(jìn)有出的開放式流動體系。了解員工的基本情況、愿望、動機(jī)以及特殊才藝是知人善任的前提。只有真正了解員工，才能做到合理配置，發(fā)揮每個人的長處。
三、內(nèi)外關(guān)系管理：修煉與和諧
管理者應(yīng)避免居高臨下，以誠待人，以情感人，以善養(yǎng)人。勤于思考團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)、難點(diǎn)問題，借鑒他人的成功經(jīng)驗(yàn)，營造一種積極向上的團(tuán)隊(duì)氛圍。在他人不愿干、不敢干的時候，要身先士卒，做出示范。
四、管理目標(biāo)：共創(chuàng)和諧共贏
每個員工都有明確、定量的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的過程中，會自覺地進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理能充分調(diào)動每個人的主觀能動性和工作熱情，最終達(dá)成共贏。
五、摒棄舊觀念，尊重員工
1. 拋棄數(shù)字指標(biāo)為導(dǎo)向的舊管理觀念，注重員工的能量和潛力。
2. 認(rèn)識到員工不僅是經(jīng)濟(jì)人，更是社會人，尋求自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的一面。
3. 尊重員工，不僅要在表面上拉近與員工的距離，還要真正關(guān)心員工的前途和未來，包括學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會。
4. 關(guān)心員工的家人和家庭，讓員工感受到真誠的關(guān)懷和尊重。
*聯(lián)邦捷運(yùn)總裁史密斯在辦公室墻上張貼了一份新政策——公平對待的保證。此政策要求所有主管的辦公室門必須全天候敞開，允許員工隨時找上級溝通，以便在問題升級到更高層之前進(jìn)行私下協(xié)調(diào)。員工如有不滿，可以寫在意見書上，公司的申訴委員會將定期公正處理。警告所有主管人員，一旦發(fā)現(xiàn)有以不合理手段對待下屬的行為，將立即開除。
公平比公正更重要，即使有些事物看似不合理，只要公平，員工也能接受。在管理上，建立正確的價值標(biāo)準(zhǔn)并通過獎懲手段明確表現(xiàn)出來是頭等大事。拉伯福指出，你獎勵的行為會越多，得到的就是你獎勵的。對于嘗試做正確事情時容易陷入的陷阱——獎勵錯誤行為而忽視或懲罰正確行為——也需要警惕。尊重員工，經(jīng)常給予肯定和鼓勵，是激發(fā)員工積極性的最簡單有效的方法。
在奧克斯，骨干管理和技術(shù)人員的流失率一直保持較低。這歸功于公司注重人本管理，提供良好的成長空間和激勵措施。其中，“愛心獎”是一種額外的激勵措施，以表彰那些為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工。但獲得此獎項(xiàng)的前提是必須在工作中表現(xiàn)出色、遵守公司規(guī)定，并且不輕易離職?！皭坌莫劇辈粌H留住了員工的心，也鎖住了他們試圖跳槽的腳步。
在日常工作中，創(chuàng)新工具的運(yùn)用也至關(guān)重要。會議紀(jì)要作為一種常見的公文形式，在奧克斯手中卻煥發(fā)出新的生命力。他們強(qiáng)調(diào)“七大明確”，使責(zé)任人無法敷衍了事。工作聯(lián)系單也是奧克斯的一種重要工具，適用于公司內(nèi)各部門或個人之間的平等、友好和非命令式的工作分配。“三分析三不放過”活動能夠徹底解決暴露出的產(chǎn)品質(zhì)量問題或管理缺陷，顯示其綿密的特性。海爾員工隨身攜帶的小冊子簡潔明了地體現(xiàn)了公司的競爭戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。
一、日本企業(yè)的管理模式
這種創(chuàng)新管理方式在全球范圍內(nèi)備受矚目。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以身試法，深入基層，了解員工的真實(shí)想法和需求，與部下共同努力，共創(chuàng)輝煌。
這種管理風(fēng)格展現(xiàn)出其獨(dú)特的優(yōu)勢。主管動，部屬也隨之而動。例如，日本東芝電器公司前任名譽(yù)長士光敏夫通過身體力行，使東芝恢復(fù)往日輝煌。這種管理方式投資小，收益大，能提高企業(yè)生產(chǎn)力。更重要的是，它實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)場管理的可視化，讓員工感受到主管的存在和關(guān)心，從而激發(fā)員工的工作熱情。
二、麥當(dāng)勞的實(shí)例
麥當(dāng)勞快餐店的創(chuàng)始人雷克羅克也是一位成功的企業(yè)家。他善于運(yùn)用走動式管理，經(jīng)常到所屬各公司、各部門走訪、觀察、傾聽和詢問。當(dāng)公司面臨虧損危機(jī)時，克羅克意識到管理層過于官僚化的問題，他采取了一個獨(dú)特的舉措——鋸掉經(jīng)理的椅子靠背，迫使他們走出辦公室，開展現(xiàn)場管理和解決問題。這一舉措使公司扭虧為盈，有力地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。
三、了解員工的錯誤原因
員工犯錯往往是因?yàn)楣芾韺游茨芴峁┳銐虻男畔⒑椭笇?dǎo)，或者員工缺乏必要的知識和技能。解決這個問題關(guān)鍵在于了解員工不知道的東西，找到導(dǎo)致企業(yè)失敗的共同根源并采取措施解決。
四、好干部的新標(biāo)準(zhǔn)
優(yōu)秀的干部應(yīng)具備“由我來辦”、“馬上就辦”、“辦就辦好”的工作態(tài)度和工作效率。他們還應(yīng)親自擔(dān)當(dāng)教育者，跳出企業(yè)的狹義領(lǐng)域，從全球視角描述企業(yè)，并站在哲學(xué)、美學(xué)、社會學(xué)、文化學(xué)的高度來指導(dǎo)員工。他們還應(yīng)接受定期批評，以營造高科技企業(yè)所需的文化氛圍。
五、好員工的高標(biāo)準(zhǔn)
好員工應(yīng)具備羅文式的素質(zhì)，只要任務(wù)明確，就能千方百計(jì)地完成。他們從小事做起，熱愛企業(yè)，展現(xiàn)出負(fù)責(zé)到底的精神，并積極參與到企業(yè)建議活動中。
六、建設(shè)相應(yīng)的企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)形象的重要組成部分，它關(guān)乎共識力和凝聚力的人事環(huán)境。人們進(jìn)入企業(yè)不僅僅是追求物質(zhì)回報(bào)，更是在尋找一種價值理念和發(fā)揮自己長處的環(huán)境。成功的管理模式必須建立在具有共識力和凝聚力的企業(yè)文化之上。企業(yè)文化包括企業(yè)共同價值觀、企業(yè)禮俗、企業(yè)英雄人物以及企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)等要素。
七、全員腦力大開發(fā)
腦力開發(fā)是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。雖然成本較低，但通過激勵員工提出創(chuàng)意和建議，可以帶動企業(yè)的突破性成長。不可因?yàn)閱T工的貢獻(xiàn)是日常分內(nèi)工作而削減其應(yīng)得的獎勵。員工應(yīng)積極分享自己的點(diǎn)子，共同推動企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)管理不僅僅是技術(shù)和資金的問題，更是關(guān)于人、文化和價值觀的問題。只有建立了良好的企業(yè)文化和管理模式，才能吸引和留住優(yōu)秀的員工，推動企業(yè)的發(fā)展和繁榮。維京集團(tuán)的創(chuàng)新策略與實(shí)踐
維京集團(tuán)，一個年收入高達(dá)數(shù)百億的大型企業(yè)，在中國市場獨(dú)樹一幟。其創(chuàng)始人兼董事長，理查德·布蘭森，構(gòu)建了一種鼓勵員工大膽提出創(chuàng)意的機(jī)制，極大地激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和積極性。
在維京集團(tuán)，每個員工都知曉布蘭森的聯(lián)系方式，一旦有好的構(gòu)想，便能通過各種途徑讓他知曉。公司每年舉辦的家宴，不僅為員工提供了與布蘭森面對面交流的機(jī)會，更是一個展示創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子的舞臺。集團(tuán)下的每個企業(yè)都設(shè)立了讓員工點(diǎn)子上達(dá)的“通道”，如財(cái)務(wù)服務(wù)機(jī)構(gòu)的常務(wù)董事會預(yù)留座位給員工共進(jìn)午餐，討論商業(yè)大計(jì)。為了確保優(yōu)秀構(gòu)想的實(shí)施，集團(tuán)還設(shè)立了事業(yè)開發(fā)部和特別審查委員會。
在維京集團(tuán)的創(chuàng)新機(jī)制中，有一個獨(dú)特的“創(chuàng)意提案庫”。這個庫通過營造全員提議的企業(yè)文化與環(huán)境，激勵全員腦力激蕩，培養(yǎng)員工時刻思考的習(xí)慣。每一份提案都可能成為公司的創(chuàng)意寶庫，為公司的未來發(fā)展提供無盡的動力。
對于員工的創(chuàng)意提案，公司有著嚴(yán)格的反饋與回復(fù)制度。專案經(jīng)理在員工提出提案后，需在三天內(nèi)給予回應(yīng)。若該提案已重復(fù)提出，則會告知原提案人，并感謝其支持創(chuàng)意提案制度。這種及時反饋的機(jī)制，使得員工感到自己的努力被看見和尊重。
在開放性的查詢架構(gòu)下，每個員工都能自由查閱公司內(nèi)創(chuàng)意庫的資料。這種開放性的系統(tǒng)雖然可能增加資源外泄的風(fēng)險(xiǎn)，但為了工作的突破與創(chuàng)新，仍被視為*選擇。公司也極力保護(hù)原創(chuàng)者的權(quán)益，只要企劃的內(nèi)容源自創(chuàng)意提案，都會按比例給予原創(chuàng)者獎勵。
不僅如此，維京集團(tuán)還有一系列的獎勵與激勵機(jī)制。例如，如果某個好創(chuàng)意被公司采用，提出該創(chuàng)意的員工可以獲得長時間的休假，去世界任何他想去的地方旅行。而該產(chǎn)品未來產(chǎn)生的利潤，也有他的一份。這種激勵方式不僅讓員工感到自己的工作被重視，也進(jìn)一步激發(fā)了他們的創(chuàng)新精神。
除了以上實(shí)踐外，維京集團(tuán)還秉持著一種根本的認(rèn)識：企業(yè)必須使自己的產(chǎn)品（包括服務(wù)）不斷更新?lián)Q代，否則競爭對手會迫使它們過時。公司不斷尋求新的發(fā)展路徑和戰(zhàn)略。
在管理和激勵員工方面，其他公司也有著各自獨(dú)特的實(shí)踐。如*斯圖公司通過訪問競爭對手的方式培訓(xùn)和教育中層干部；某公司設(shè)立了感謝周，讓員工在輕松愉快的氛圍中工作；還有的公司實(shí)現(xiàn)了管理智能化，使總裁能夠更高效地獲取和處理信息。一些公司還強(qiáng)調(diào)建立企業(yè)內(nèi)雙贏的合作機(jī)制，廢除內(nèi)部競爭等措施，以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和工作效率。
維京集團(tuán)以其獨(dú)特的創(chuàng)新機(jī)制和實(shí)踐方式，不僅激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，也為企業(yè)的發(fā)展注入了源源不斷的動力。這種以人為本的管理理念和創(chuàng)新精神，值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。
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