企業(yè)一定要抓大趨勢(shì)。一向以來，中國(guó)大部分企業(yè)慣用的都是調(diào)試型戰(zhàn)略，在行進(jìn)中向左調(diào)，向右調(diào)，再向中間調(diào)調(diào)。像騎自行車時(shí)，兩手不斷的去調(diào)整，相當(dāng)于白貓黑貓的方法論，這就是大致讓自己保持在一條行進(jìn)的直線上。這種經(jīng)濟(jì)思維的不足之處在于缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，很少對(duì)資源進(jìn)行長(zhǎng)期性投入。這樣的企業(yè)以為自己走的是一條安全的路線，殊不知遠(yuǎn)處潛伏的危險(xiǎn)正在不斷逼近。正如*一句很形象的描述，缺乏愿景和戰(zhàn)略的企業(yè)，就像流浪漢一樣無家可歸。這也是為什么*人說，中國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)沒有戰(zhàn)略頭腦，其實(shí)都是基于競(jìng)爭(zhēng)，基于現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)做經(jīng)營(yíng)。
在對(duì)亞馬遜、阿里和華為做對(duì)比研究時(shí)，不由得心生感慨，研究華為讓我們有一種親近感，華為就像一個(gè)農(nóng)村的孩子，經(jīng)過千辛萬苦的奮斗，他成長(zhǎng)起來了，令人敬佩。但研究阿里和亞馬遜時(shí)，是深深的被這兩家企業(yè)的創(chuàng)始人所折服，這兩個(gè)公司的戰(zhàn)略格局真的是太大太遠(yuǎn)了，有如高山仰止，無限神往。就像成立亞馬遜的貝索斯，他在1997年致股東信中特別強(qiáng)調(diào)，他將一切放眼于長(zhǎng)期，用長(zhǎng)期戰(zhàn)略的眼光做基礎(chǔ)設(shè)施的投資。此舉也體現(xiàn)了亞馬遜正在建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略、持續(xù)探索新增長(zhǎng)期的雄心，而這也是亞馬遜的核心業(yè)務(wù)邏輯。圍繞著要做好深度客戶價(jià)值，圍繞著把線上業(yè)務(wù)徹底跑通，先花大力氣把基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建好，在此基礎(chǔ)之上再進(jìn)行全方位的業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張，每年貝索斯都會(huì)復(fù)盤亞馬遜的經(jīng)營(yíng)成果，例如聚焦于公司現(xiàn)金流的增加、客戶數(shù)和回頭客的增加，基礎(chǔ)設(shè)施投入的增加，絲毫不談利潤(rùn)的問題。這就是從長(zhǎng)期去布局，這就是一個(gè)偉大企業(yè)家的戰(zhàn)略思維。這樣的公司一旦具備了規(guī)模，會(huì)發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)成長(zhǎng)成為一個(gè)很難被別人打敗的巨無霸了。就像現(xiàn)在的阿里一樣，這就是大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想。他們的眼光永遠(yuǎn)投向未來，永遠(yuǎn)為未來的勝利做準(zhǔn)備。所以企業(yè)要做大做強(qiáng)業(yè)務(wù)布局，一定要看長(zhǎng)期的趨勢(shì)。
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