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企業(yè)經(jīng)營除了在資本運作層面進(jìn)行的大規(guī)模收購、兼并、融資、上市等策略外、經(jīng)營戰(zhàn)略的根本還在于用優(yōu)異的產(chǎn)品包括服務(wù)去占領(lǐng)市場和贏得客戶。因此，在產(chǎn)品運作層面，我們通常會通過一系列營銷、研發(fā)、采購、制造、儲運和配送等的全流程來實現(xiàn)企業(yè)...
流程鏈接的是崗位，而不是部門，很多企業(yè)的流程文件是按組織結(jié)構(gòu)圖而設(shè)計，規(guī)定這個部門應(yīng)該干什么，那個部門應(yīng)該干什么，與其是一份流程文件，倒不如是一份崗位職能職責(zé)說明書，就像ISO文件一樣，非常的全面和具體，但在企業(yè)卻難以落地，根源就在于流程設(shè)
流程制定的四部曲：調(diào)研、研討、制定、會簽。 第一，調(diào)研。沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，只有調(diào)研了，才能夠發(fā)現(xiàn)問題，才能針對問題，去改變不合理的現(xiàn)狀。流程中所有的規(guī)定，都是針對問題確定出來的，沒有問題就不需要流程，因為管理是需要成本的，所以一定
制定流程制度體系的步驟。 第一步，制定流程文件管理辦法。明確公司各部門制度的編號、代碼、順序號，規(guī)定制度編寫規(guī)則、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和要求，形成流程文件管理辦法。 第二步，培訓(xùn)和宣貫。針對業(yè)務(wù)部門，開展如何編寫本部門制度和流程的培訓(xùn)與宣貫
很多企業(yè)的流程制度，并未給提高組織效率帶來多大的幫助，反而因為流程制度的臃腫，犯上了大企業(yè)病，為什么會這樣？或許企業(yè)在制定流程制度的時候，犯了如下三個錯誤。 第一個錯誤，以個人權(quán)利、部門權(quán)利為中心。當(dāng)自己的權(quán)利和利益得不到滿足的時候，
就著剛才啊優(yōu)化審批流程的話題，我們繼續(xù)來說啊，因為剛才呢我想起了一個高管朋友之前做的關(guān)于流程優(yōu)化的小故事。當(dāng)時啊我正在做GM的流程優(yōu)化,他聽說了呢，就來找我取經(jīng)，我就說這個流程要根據(jù)業(yè)務(wù)工作的變化，實時做調(diào)整優(yōu)化。因為業(yè)務(wù)為先啊，提升效率為
按六要素做出來的流程文件，新來的員工都能照著做，流程文件合格了，才能真正執(zhí)行下去，如果文件本身都不合格，就算執(zhí)行也是漏洞百出，無法持續(xù)，怎樣的流程文件才是合格？我認(rèn)為要包含這六個要素，那就是標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任、責(zé)任主體、工作時效和具體動作，沒
流程是質(zhì)量管理的核心基礎(chǔ)。而流程管理旨在消除組織中的無序和混亂，提升運營效率，減少浪費促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)，并借助自動化和技術(shù)手段賦能數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，最終實現(xiàn)組織效能的最大化。華為基本法中明確提出流程的目的是更敏捷的響應(yīng)客戶需求，擴大例行管理，減少例
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要驅(qū)動力，為優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提供了豐富的工具和方法，主要包含以下幾個關(guān)鍵步驟。 一、理解產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心價值。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)通過物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能等先進(jìn)技術(shù)，實現(xiàn)了生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售等各個環(huán)節(jié)的數(shù)字化
1、創(chuàng)新性問題。流程往往只適用于已經(jīng)被驗證的流程和程序，而對于沒有潛力的新問題，流程無法提供針對性的解決方案，這種問題需要創(chuàng)造性的思維和獨立解決方案。 2、不確定性問題。對于一些不可預(yù)測的情況，無法使用流程解決，比如自然災(zāi)害、政治和經(jīng)
你的企業(yè)和團隊如果遇到制度制定了一條一條又一條，真正執(zhí)行卻很難，這個問題你會怎么辦呢？結(jié)合多年輔導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)驗，為你做個解答。在很多公司都會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，公司制定了很多的規(guī)章制度，真正執(zhí)行起來卻很困難，總是落實不到位。其實出現(xiàn)這樣的問題很常
有人跟我交流說菜里出異物了，怎么來處理問題，大家一起探討，有人說罰款如何。其實我來理解，你發(fā)現(xiàn)的是問題，要解決問題也就那么幾點。把問題的過程梳理出來，什么原因出現(xiàn)的問題。比如你上菜速度慢，什么原因準(zhǔn)備工作，老是出現(xiàn)異物，出現(xiàn)雜質(zhì)是什么原因？
中國大部分企業(yè)都制定了宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措，但這些戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措，只有真正落在流程上面，才能真正得以執(zhí)行。中國80%以上的大中型企業(yè)都或多或少地已經(jīng)在實踐流程管理，但流程管理在中國的實踐情況如何？從最初的流程管理掃盲階段到今天究竟發(fā)生了
流程是對業(yè)務(wù)的模擬，因此流程是業(yè)務(wù)管理的一個關(guān)鍵途徑，業(yè)務(wù)也通過流程實現(xiàn)了高效的協(xié)同。我總結(jié)，流程可以解決的九類問題。 1、它可以讓你更容易理解業(yè)務(wù)。你在對一個業(yè)務(wù)的活動進(jìn)行拆解，以及對他們進(jìn)行組合的過程。實際上就是在梳理業(yè)務(wù)的內(nèi)在邏
一、銷售流程管理概述 銷售流程管理是一種用于控制和優(yōu)化銷售過程的系統(tǒng)化方法。通過對銷售流程的分析、優(yōu)化和自動化，企業(yè)可以提高銷售效率、降低成本并增強競爭力。銷售流程管理的主要目的是確保銷售團隊按照既定的流程、標(biāo)準(zhǔn)和策略進(jìn)行操作，從而實
小公司的制度可以簡單，但不能沒有，只要是公司都需要制度，需要管理，而管理就需要依靠系統(tǒng)。有的系統(tǒng)是讓每一個人各司其職，有的系統(tǒng)是讓每件事情都理順。理清崗位職責(zé)是解決誰來干的問題，職責(zé)系統(tǒng)是解決干什么的問題，流程系統(tǒng)是解決怎么干的問題，而目標(biāo)
前兩天我跟一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的創(chuàng)始人做一個溝通，他跟我分享最近公司突然發(fā)現(xiàn)比較亂，然后效率也很低。那我就問他了，你覺得亂的意思是什么？他說我們主要各個管理層之間職責(zé)不清晰。那我就問了一個核心的問題，你公司有多少個流程在做的嗎？比如說你的招聘流程
對于咱們企業(yè)的管理者來說，一套科學(xué)完善的流程是企業(yè)高效運營的支點。當(dāng)規(guī)模小的時候，我們對流程的依賴沒有那么大，訴求也比較低。而當(dāng)企業(yè)不斷壯大發(fā)展的時候，組織的分工越來越細(xì)，建立流程管理就可以起到四兩撥千斤的作用，避免效率低下以及內(nèi)耗等問題。
我在實踐中發(fā)現(xiàn)，很多干部沒有流程的思維，有流程就按流程辦，從來沒有想去優(yōu)化流程，沒有去怎么把流程做得更好。請記住流程是誰來優(yōu)化的，不是請我這種專家來優(yōu)化的，最好優(yōu)化流程是吧？是你們所有的管理部門的負(fù)責(zé)人在實踐當(dāng)中不斷的迭代，這個時候很容易什
再小的企業(yè)也是需要規(guī)章制度的，沒有規(guī)章制度是不行的。 1、沒有規(guī)章制度會出現(xiàn)效率低下的情況。畢竟千人千思想，萬人萬物一樣，大家就不知道怎么來去做做事的方式方法何為正確？這就需要規(guī)章制度來進(jìn)行保障，它是解決我們團隊能夠清理的關(guān)鍵動作。
很多初創(chuàng)期的企業(yè)靠的是激情，這時企業(yè)規(guī)模還小，沒有太多部門領(lǐng)導(dǎo)的概念，有事大家一起上，團隊成員之間直接溝通，能夠快速反應(yīng)協(xié)調(diào)好工作，這也是企業(yè)初創(chuàng)期必備的成功要素之一。而隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，不同業(yè)務(wù)間，需要溝通協(xié)調(diào)的內(nèi)容以及頻次都會加大，
企業(yè)老板別以為有了規(guī)章制度就萬事大吉，雖然規(guī)章制度好處一大堆，但他解決不了員工動力問題和能力問題，那怎么辦呢？解決員工動力的問題，其實靠的是我們的理想和共同的事業(yè)。 1、首先就是靠錢，如果大家能夠把事情做好，就可以分到足夠的錢，過上體
為什么企業(yè)的流程制度越來越多，管理卻越來越亂？其實大部分企業(yè)并不缺乏流程制度，有的深入人心，有的卻形同虛設(shè)，說到底是這兩個原因： 一、流程設(shè)計本身有問題。 二、企業(yè)沒有執(zhí)行的文化，員工執(zhí)行力低。 流程制度是需要大家共同遵守
分享一下流程程序分析中的流程程序圖。流程程序分析是用流程程序圖的表現(xiàn)方式對整個工藝或者工位，或者一個獨立的制造過程系統(tǒng)進(jìn)行細(xì)節(jié)研究，再根據(jù)繪制后的流程圖，從而找出改善點對比與工藝流程分析，流程程序分析更注重的是對運輸、等待、儲存等隱藏成本浪
你作為管理者管理你的下屬，那么你流程通透以后，還要記住以下的五點。 1、就是講過的事兒，要盯，把他盯住，落實到什么程度，落實的好與壞，好了怎么獎勵，壞了怎么處罰。 2、不會做的怎么辦？他不會做的，你來教教他練是吧？熟能生巧一遍、
流程越來越多，責(zé)任反而扯不清了，企業(yè)有這樣的問題嗎？作為管理者，不是整天深陷于此，流程制度制定越多，管理越管越亂，執(zhí)行起來轟轟烈烈，不出三天，流程文件就躺柜子吃灰了，每一個指令，層層下達(dá)，最后全部都走樣了，每天忙著開會，部門之間爭著扯皮，最
流程文件標(biāo)準(zhǔn)化。一張流程圖由一些圓形、橢圓形、六邊形、菱形組成，告知我們輸入、輸出是什么，主要活動是什么等等。一個簡單的流程就這么做是完全沒有問題，但是一個重要或者是高級的流程就不能這么做了，必須有更完善的流程文件，以保證流程能夠真正落地。
在企業(yè)的經(jīng)營中常出現(xiàn)，表面上看起來都在按流程辦事，但真到出現(xiàn)問題的時候，好像誰都沒有責(zé)任，老板成了最后的責(zé)任人。比如生產(chǎn)部、PMC部、技術(shù)部、品質(zhì)部，每個部門都有自己的流程，但是相互不集成不共享，各個部門的流程，都像一個一個的信息孤島，流程
前段時間我做了個決定，優(yōu)化整個公司的審批流程。因為我發(fā)現(xiàn)在一線上忙碌的員工，漸漸缺少了一些激情和敏銳度，因為很多的事情的推進(jìn)都缺少了及時性。深究原因，發(fā)現(xiàn)我們在管理過程中設(shè)置了很多的流程控制點，這些節(jié)點阻礙了上傳下達(dá)的流暢性。就拿入職審批來
為什么ISO流程文件能落地？我們有規(guī)定有制度有流程，而實際上真的按照規(guī)定流程制度去做嗎？真正按照的非常少，是流程本身的問題嗎？還是執(zhí)行的問題？ISO流程文件之所以難以落地，其實就是因為里面的動作要求都非常模糊。比如某企業(yè)的文件規(guī)定，當(dāng)生產(chǎn)線
企業(yè)里面最不需要的是什么呢？是制度，規(guī)章制度，是舊管理的一種思維。新管理講的是操作流程，為什么呢？操作流程做到位以后，員工犯錯誤的概率就接近零。那什么是流程呢？舉個例子，你們開車有沒有用過導(dǎo)航，導(dǎo)航是不是告訴你前方100米左轉(zhuǎn)彎，直行50米