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課程背景
我國是以中小企業(yè)為主的國家，中小企業(yè)的發(fā)展會在很大程度上影響到國家經(jīng)濟的增長。一項針對2004年我國全部中小工業(yè)企業(yè)的研究報告指出，近年來，中小企業(yè)發(fā)展迅速。從2001年到2004年的短短三年間，新增企業(yè)10萬余家，增長了61.05%；總資產(chǎn)規(guī)模也上升近六成，而工業(yè)增加值、產(chǎn)品銷售收入及利潤總額均翻了一番；2004年中小工業(yè)企業(yè)創(chuàng)造的利潤是2001年的近2.5倍，年均增長達34.4%。但目前我國中小企業(yè)的發(fā)展仍存在諸如民營企業(yè)很難發(fā)展為大型企業(yè)，中小企業(yè)的平均壽命過短，中小企業(yè)體制不健全等問題。這些問題的出現(xiàn)固然有外部競爭環(huán)境的原因，但中小企業(yè)經(jīng)營管理不完善、不到位是其根本原因。內(nèi)部控制與內(nèi)部審計作為公司治理的核心內(nèi)容，應發(fā)揮重要作用。 內(nèi)部審計是現(xiàn)代公司治理的一部分,并且內(nèi)部審計與公司治理之間存在互動關系。內(nèi)部審計既是公司治理的一部分,同時又是評價治理有效性工具之一。由此,基于公司治理而產(chǎn)生了諸如戰(zhàn)略審計、風險管理審計等新型的內(nèi)部審計業(yè)務。有效的公司治理是保證內(nèi)部審計充分發(fā)揮作用的前提,而內(nèi)部審計作用的充分發(fā)揮又可以促進公司治理的完善和發(fā)展。 內(nèi)部控制與公司治理是密不可分的，公司內(nèi)部控制制度的設計和完善必須與其特定的公司治理環(huán)境相適應，它的設計應當滲透到公司治理結(jié)構(gòu)和管理體系當中去。公司治理是內(nèi)部控制的制度環(huán)境，一個健全的內(nèi)部控制機制離不開完善的公司治理結(jié)構(gòu)為其支撐。而內(nèi)部控制的創(chuàng)新和深化,也將促進公司治理結(jié)構(gòu)的完善和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。離開公司治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部控制就沒有完整性，同樣，如果沒有完善的內(nèi)部控制做支撐，公司治理結(jié)構(gòu)所追求的公平與效率的目標也無法實現(xiàn)。 內(nèi)部審計需要內(nèi)部控制。內(nèi)部控制機制比任何其他因素更能決定內(nèi)部審計的形式。沒有健全的內(nèi)部控制制度作基礎，內(nèi)部審計就無法開展，沒有良好的內(nèi)部控制,會計及財務信息就可能會出現(xiàn)失真,管理人員責任會不明確,管理會出現(xiàn)混亂等現(xiàn)象。這不僅會加重內(nèi)部審計的工作量,而且會加大內(nèi)部審計的風險,從而制約了內(nèi)部審計的發(fā)展。同理,內(nèi)部控制需要內(nèi)部審計。沒有內(nèi)部審計對內(nèi)部控制設計的健全程度和運行的有效程度進行評審并提出完善強化內(nèi)部控制的建議,內(nèi)部控制也只能原地踏步,造成與現(xiàn)實不符,效果不佳,甚至內(nèi)部控制失控等現(xiàn)象的發(fā)生。 故加強內(nèi)部審計和內(nèi)部控制的理論和實務培訓是中國大部分中小企業(yè)的當務之急。 

課程收益
1、掌握COSO內(nèi)控框架主要內(nèi)容 2、了解薩奧法案基本內(nèi)容和要求 3、掌握內(nèi)控規(guī)范基本內(nèi)容 4、掌握內(nèi)控指引關鍵控制點，通過流程示例加以運用，通過案例分析加深理解 5、學習先進企業(yè)的內(nèi)控經(jīng)驗，借鑒企業(yè)內(nèi)控失敗的教訓 
適用人群
企業(yè)內(nèi)部審計、內(nèi)部控制部門負責人,擁有內(nèi)部審計職能的紀檢監(jiān)察部門負責人,從事內(nèi)部審計、 

課程大綱
一、COSO框架和薩奧法案介紹 
1、COSO框架介紹 
1.1  COSO是什么 
1.2  COSO 2013《內(nèi)部控制-整合框架》“五要素” 介紹 
1.3  COSO2013版的改變 
1.4  COSO內(nèi)控邏輯框架 
1.5  COSO 2004《風險管理—整合框架》“八要素” 介紹 
1.6  兩個框架的對比和融合 
2、《薩班斯·奧克斯利法案》 
2.1 404條款介紹 
2.2 302條款介紹 
2.3遵循法案必須采取的行動 
2.4合規(guī)性檢查內(nèi)容 
2.5合規(guī)性評價流程框架 
3、*《反海外賄賂行為法》 
二、 內(nèi)控規(guī)范解讀 
1、中國內(nèi)控體系的整體框架 
1.1  2008年五部委《內(nèi)部控制基本規(guī)范》 
1.2  2010年五部委《內(nèi)部控制配套指引》 
1.3  2012年財政部內(nèi)部控制問題解釋 
2、中國企業(yè)內(nèi)部控制實施時間表 
3、COSO框架與內(nèi)控規(guī)范之異同 
4、內(nèi)控規(guī)范總結(jié) “一五五五七”   
一個定義 
五個目標 
五項原則 
五大要素 
七大手段  
5、 內(nèi)部控制的五個目標 
6、 內(nèi)部控制的五項原則 
7、內(nèi)部控制的五大要素 
7.1內(nèi)部環(huán)境 
7.2風險評估 
7.3控制活動 
7.4信息與溝通 
7.5內(nèi)部監(jiān)督 
8、內(nèi)部控制的七大手段 
三、內(nèi)控指引解讀 
1、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系之間的聯(lián)系 
2、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的內(nèi)涵 
3、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的結(jié)構(gòu) 
3.1指引分類 
3.2指引分層 
4、指引解讀及案例分析 
4.1企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第1號—組織架構(gòu) 
關鍵控制點分析 
流程示例 
4.2企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第2號—發(fā)展戰(zhàn)略 
關鍵控制點分析 
流程示例 
案例分析 
4.3企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第3號—人力資源 
關鍵控制點分析 
流程示例 
案例分析 
4.4企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第4號—社會責任 
關鍵控制點分析 
流程示例 
案例分析 
4.5企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第5號—企業(yè)文化 
關鍵控制點分析 
流程示例 
案例分析 
4.6企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第6號—資金活動 
關鍵控制點分析 
流程示例 
案例分析 
4.7企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第7號—采購業(yè)務 
關鍵控制點分析 
流程示例 
案例分析 
4.8企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第8號—資產(chǎn)管理 
關鍵控制點分析 
流程示例 
案例分析 
4.9企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第9號—銷售業(yè)務 
關鍵控制點分析 
流程示例 
案例分析 
4.10企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第10號—研究開發(fā) 
關鍵控制點分析 
流程示例 
案例分析 
4.11企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第11號—工程項目 
關鍵控制點分析 
流程示例 
案例分析 
4.12企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第12號—擔保業(yè)務 
關鍵控制點分析 
流程示例 
案例分析 
4.13企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第13號—業(yè)務外包 
關鍵控制點分析 
流程示例 
案例分析 
4.14企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第14號—財務報告 
關鍵控制點分析 
流程示例 
案例分析 
4.15企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第15號—全面預算 
關鍵控制點分析 
流程示例 
案例分析 
4.16企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第16號—合同管理 
關鍵控制點分析 
流程示例 
案例分析 
4.17企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第17號—內(nèi)部信息傳遞 
關鍵控制點分析 
流程示例 
案例分析 
4.18企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第18號—信息系統(tǒng) 
關鍵控制點分析 
流程示例 
案例分析