合理的薪酬體系有助于公司的人力資源體系的發(fā)展，可以大大節(jié)約公司的招聘、培訓、人員流動的成本，同時極大激發(fā)員工的工作積極性。目前大多數(shù)中小企業(yè)基本沒有建立起合理的薪酬體系，還停留在老板拍腦袋說了算的階段，這樣的處理方式對公司薪酬總額的控制和內(nèi)部公平性帶來了挑戰(zhàn)，可以說薪酬制度合理與否決定了中小企業(yè)是否能夠進一步發(fā)展的要害。
診斷目前中小企業(yè)在薪酬中的問題：
1、薪酬體系設計頒布過于隨意，變動太大；
在十分“人治”的企業(yè)，薪資制度往往都是老板一個人說了算。因為制度制定的不嚴謹，薪資制度往往朝令夕改。這個月說提成按銷售額一定百分比計算，下個月說按毛利潤的多少計算，還要留一部分年底發(fā)放，甚至合同期滿后發(fā)放等等不一而足。讓員工無所適從，認為老板在變著法兒耍手段、克扣工資，對公司的向心力和認同感當然逐漸降低。
2、對員工的薪酬定位沒有標準，看員工的談判能力，隨意性太大；
在中小企業(yè)中，招聘工作往往由老板親自擔當，因此招聘時就能確定人員的薪酬。因為事先沒有對崗位的薪資定位明確，老板心中只是心中有一個大概的“譜”，造成往往同一崗位因為對面試的能力評價不同而開出不同的價碼。最后導致同一崗位的人一比較，就產(chǎn)生問題。這就是沒有標準惹的禍！
尤其是銷售性崗位連基本的生活保證都沒有，員工安全感太差；有一些企業(yè)的銷售人員流動性非常大，究其很重要的原因就是銷售體系的薪資制度不合理。我接觸過的一家國內(nèi)零售公司，基本工資只有800元（當?shù)刈畹蜕畋ＷC），夏天時什么高溫費、補貼都沒有！導致今年1月份招進的15個大學生不到3個月全部走光光，企業(yè)浪費了大量的培訓費用，還間接導致了內(nèi)部其它部門員工隊伍的不穩(wěn)定。
3、認為薪酬就是和員工討價還價，按斤論價，用“買菜”的方法購買員工的生產(chǎn)力；
須知薪酬按赫茲.博格的雙因素理論來講，只是保健因素而已，因此再怎樣變化薪資的花樣，員工的滿足度都不可能達到很高的高度。但在一部分的中小企業(yè)中，老板用買菜的方式購買員工的生產(chǎn)力，在薪酬的計算方式、定額、定級方式上過于斤斤計較，采用干多少活給多少錢的思想。長此以往，導致了員工不愿付出的不良企業(yè)文化的產(chǎn)生。
獎金多少老板一個人說了算，員工到年底拿到手后才知道能拿到多少獎金。
現(xiàn)在很多中小企業(yè)為了減少日常在薪酬治理的工作，采用平時發(fā)固定工資，年終包“一包”獎金的方法。員工之間互相不知道多少，在發(fā)展初期人數(shù)少時靠一聽、二看、三感覺，老板也確實給的比較合理、標準。但當企業(yè)發(fā)展到二三百人的時候，下屬經(jīng)理7、8個的時候，老板對員工一年的業(yè)績，工作表現(xiàn)就很難判定準確了，年底給的數(shù)額往往拍腦袋決定，滿足與否只有天知道！我聽過一位老板說過關于發(fā)年終獎時的心情描述：“那時侯心情很孤獨，給誰多誰少，很難判定，一年下來大家都很辛勞，只好給的都差不多吧！”
中小企業(yè)薪酬制度設計流程原則：
首先根據(jù)公司的發(fā)展狀況和年度經(jīng)營規(guī)劃，定崗定編；
中小企業(yè)的薪酬制度變動不能太頻繁，一般建議和年度經(jīng)營計劃的制定相結合起來，一年調(diào)整一次。公司只有制定年度的經(jīng)營計劃，根據(jù)經(jīng)營計劃調(diào)配人力資源，確定崗位設置，才能測算出人事支出費用，從而為薪資制度的設計提供基礎參考。
評估公司的支付能力，才能選擇合適的人才；人才對于企業(yè)來講，不是越高端越好。我有一個觀點：職業(yè)經(jīng)理怎么死的？是被企業(yè)里面的員工的口水淹死的！在一個生產(chǎn)副總只拿5萬一年，經(jīng)理只拿3萬一年的企業(yè)中，請一個年薪30萬的行政副總，這較其他人如何相處？只會起到反效果！因為在這樣環(huán)境的企業(yè)當中職業(yè)經(jīng)理不可能一下發(fā)揮30萬年薪的價值。當老板和職業(yè)經(jīng)理的蜜月期一過，最后老板都會以水土不服等理由開掉職業(yè)經(jīng)理。因此，評估公司的支付能力，和內(nèi)部目前人員的餓薪酬匹配，是選擇人才的基本認知。
3、設計公司的薪酬制度；
1）設計原則：考慮公平原則，首先要考慮外部的公平性，也就是社會的工資水平和本行業(yè)的工資水平如何？其次要考慮內(nèi)部公平性，同工是否同酬，是否體現(xiàn)不同責任的薪資差別等等。公平原則不是大家一樣，而是要充分考慮外部因素、崗位差異、對公司的價值等因素確定每個崗位的工資水平。
2）薪酬結構設計
薪酬結構的設計要考慮人性化和科學化原則，薪酬結構可以借鑒結構工資制的原理，企業(yè)根據(jù)自身情況靈活設計：基礎工資學資歷工資 工齡工資等，最主要的是結合企業(yè)的人力狀況、價值導向，強調(diào)忠誠度就多設計工齡工資，需要引進高學歷人才就多加學歷工資等。企業(yè)可根據(jù)自身情況進行模擬測算。
3）設計不同職系的職等標準
企業(yè)應根據(jù)情況設計幾個員工職業(yè)上升的通道，如營銷職系、治理職系、技術職系、職能職系等，讓員工有不同的上升空間，而不是只往治理一條通道上來。每個職系都有高中低之分，根據(jù)實際企業(yè)的層級一般建議中小企業(yè)設計5等5級就可以滿足實際的需要。然后確定每個職等職級的年薪情況，使之符合穩(wěn)步上升、小步快跑的原則（崗位提升薪資有大幅提升、崗位不變能力提升薪資也有提升）
薪酬等級變動（晉升）薪資等級的設定是體現(xiàn)不同職位體現(xiàn)的價值不同，同時為不同職系的員工提供職業(yè)發(fā)展的方向，讓員工看得到發(fā)展的前景。薪資等級如何變動，如何對應，應該在薪資制度中加以明確說明，一般建議每半年根據(jù)考核成績、綜合表現(xiàn)對員工進行升降一次，以達到獎優(yōu)罰劣的作用。
宣貫執(zhí)行，試行修改
公司的薪資制度設計好以后，非常要害的一步就是讓員工理解。因此有必要借助員工大會的模式將設計原理、方法、具體的制度作成講稿，進行講解，假如自身能力不夠，可以借助外部力量完成（如在企業(yè)中的資深人力資源工作者）。宣貫后由各部經(jīng)理分別和本部員工溝通本人的薪資等級情況，真正讓員工理解為什么定那個級別，自身努力的方向等，以及聽取意見，從而發(fā)揮治理者的作用。在運行三個月后可以根據(jù)收集的員工意見進行適當修改。
中小企業(yè)最為要害的是提成獎金的設計方法，因為目前中小企業(yè)的核心能力之一就在于營銷體系的靈活和戰(zhàn)斗力。因此，通過獎金體系的設計要能達到充分激勵銷售人員是要害。我認為，目前的提成獎金方式采用：固定比率浮動比率是一種較好的模式，當員工完成一定任務產(chǎn)值后享受固定的提成比率，（這個任務產(chǎn)值應比較好完成?。┏霾糠衷O計一個較高的提成比率，讓員工努力去爭取高產(chǎn)值。當然也可以和毛利潤，甚至凈利潤的方式掛鉤。
總結起來看，薪資制度是一種商業(yè)剩余價值在企業(yè)中再分配，科學化、人性化是制定制度的基本原則，使薪酬制度配合公司的考核體系結合形成一個績效改善的循環(huán)是要害。薪資體系具體結構方式不在乎好壞，因為沒有一種方式是完美無缺的，而在于企業(yè)經(jīng)營者和治理者通過治理手段（計劃、組織、領導、監(jiān)督）鼓勵團隊，一起如何將“蛋糕”做大，這樣才能“大河有水小河滿”，那么分配到每個人的剩余價值也就會越多。
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