項目的五個特征是造成項目管理困境的一切根源
樊輝老師在這幾年產(chǎn)品開發(fā)和研發(fā)管理領域的咨詢和培訓過程中，見過大量在研發(fā)項目中苦苦掙扎而不得其宗的項目經(jīng)理，他們咨詢最多的一個問題就是：我已經(jīng)很努力，但結果還是不理想，我到底是哪里做得還不夠好？面對這些滿肚子委屈的項目經(jīng)理們，我只能故作輕松且微笑著反問他們一個問題：你們天天跟項目打交道，知道項目的本質(zhì)到底是什么嗎？項目有哪些特征？在越來越多的企業(yè)推行“項目化管理”，“人人都是項目經(jīng)理” 的管理熱潮下，項目管理能力已然成為所有管理者（無論是縱向的職能主管還是橫向的業(yè)務主管）的基礎能力。然而即使是已經(jīng)走上管理崗位多年的高層管理者，對項目的本質(zhì)和特征問題的回答也只是一個粗淺且表象的模糊描述。
項目管理的問題何其多，我為什么揪著這么一個特“基礎”且“小兒科”的問題不放？按照*的定義：項目是為了創(chuàng)造一個獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性的工作。項目的特征是：臨時性、*性和漸進明細。這個回答用來參加PMP的認證考試是要給滿分的，但如何理解并在實踐中應用項目的本質(zhì)和特征來指導項目管理工作，正是項目經(jīng)理優(yōu)秀與普通的區(qū)別所在。
樊輝老師認為，把項目看成是一件“工作”時,極易引導項目經(jīng)理把項目管理的精力聚焦在如何把事情“多、快、好、省”地完成，而*（英國項目管理流派）把項目定義為：項目是按照一個被批準的商業(yè)論證，為了交付一個或多個商業(yè)產(chǎn)品而創(chuàng)建的一個臨時性的組織。但“組織”的定義容易讓一些喜歡咬文嚼字的人理解為“職位、職責和角色流程”，在咨詢和培訓的實踐中，樊老師把項目定義為：項目是為了用更少的資源，更短的時間，凝聚一群原本有不同利益訴求而目標不一致的專業(yè)人員，去共同完成一項能為所有利益相關方帶來價值的工作而臨時組建的團隊。把這句話用主謂賓的格式縮寫后就成了：項目是團隊。
把項目看成是團隊，則管理的焦點由事情變成了人，而且這些人還來自不同的職能部門，有自己固有的工作習慣和各自的利益出發(fā)點，項目經(jīng)理的主要職責就是把這些零散個人快速凝聚成一個有共同目標和價值觀的團隊。正是因為把項目看成是一件事情，一個任務，所以企業(yè)高層領導總認為只要指派一個技術牛人或業(yè)務骨干，就可以把項目管好，而結果往往事與愿違，我見過太多有技術專長，卻在項目管理上敗下陣來，“顏面盡失”后選擇離職的技術骨干，這種結果對公司和員工無疑是一個雙輸?shù)木置妗Ｔ谖沂嗄甑漠a(chǎn)品開發(fā)和研發(fā)管理實踐中，我選擇項目經(jīng)理的首要條件不是看技術，而是看他對周邊員工的影響力，這種影響力，在他走上項目管理崗位時，就是”項目領導力“，而項目領導力正是保障項目成功的三個關鍵能力之一：
項目是一個由來自不同部門的有不同工作習慣和不同利益出發(fā)點的專業(yè)人員臨時組建的團隊，這是項目經(jīng)理要面對的首要挑戰(zhàn)。從專業(yè)技術領域因“技而優(yōu)則管”走上項目管理崗位的項目經(jīng)理們，不能再用對待技術的手段和視角來對待有復雜思想的員工了，要學會用同理心，換位思考等方式來對待項目成員，要學會用辯證的思維來看待項目中的問題，要學會妥協(xié)，灰度管理，這些思維方式的轉變，遠比通過培訓掌握一些項目管理的工具、模板和方法要難得多，但給項目經(jīng)理和企業(yè)所帶來的收獲也大得多，這也正是企業(yè)愿意跟樊輝老師簽約“常年顧問”，希望在項目管理實踐中幫助項目經(jīng)理轉變思維方式的意義所在。
回答了項目的本質(zhì)是團隊這個問題，下面再來看看項目有哪些主要特征。
*對項目的特征定義為：臨時性、*性和漸進明細；*則定義為五大特征：變革性、臨時性、*性、跨職能性、不確定性。樊輝老師認為*的定義更全面一些，但我們學習這些特征的定義不是為了要背下來，以備將來可以在同事或朋友面前稍稍賣弄一番，我們需要深刻理解每一個特征背后的真實內(nèi)涵及其給項目管理帶來的促進和阻礙作用。樊老師有一個觀點：正是項目的這五個特征，是造成項目難以管理的一切根源。
1、變革性：要理解項目的變革性，可以通過提出另外一個問題來引發(fā)思考：像華為、聯(lián)想這些大公司，已經(jīng)有非常完備的組織架構和運作流程了，為什么還需要“項目”這種管理模式？從理論上來講，如果一個任務或一件事情，有足夠可用的資源，給與足夠長的時間，各部門間配合也很順暢的話，確實是不需要在當前的組織和流程之上再通過“項目”這種形式來跟蹤管理這一個任務的。“項目”存在意義就是用更少的資源，更短的時間，推倒部門墻，組建臨時團隊，去共同完成一項能為所有利益相關方帶來價值的工作。這種形式的管理方式，必然會引起企業(yè)當前運作流程和各部門工作方式的改變，無論是項目的過程還是結果，都會給項目各方帶來多方面的變革，既然有變革性，自然就會遭遇阻力，項目經(jīng)理要學會如何借領導層的力或通過自己的努力，破除或化解這些阻力。
2、臨時性：項目的臨時性要從兩個維度去理解，一是時間維度，也即項目有明確的開始和結束時間，而且客戶要求的時間往往比項目實際所需的時間要短很多，這也正是倒排項目進度計劃的主要原因。項目的這一特征給項目管理帶來的挑戰(zhàn)是對外如何跟項目的主要干系人就項目階段里程碑和項目交期達成一致；對內(nèi)如何在項目組內(nèi)部制定沒有太多水分的項目進度計劃。對外，項目經(jīng)理要與客戶和公司領導談判；對內(nèi)，項目經(jīng)理要與開發(fā)小組展開博弈。無論是談判還是博弈，對于從技術崗位上來的項目經(jīng)理而言，都是一個極大的挑戰(zhàn)。
項目臨時性的第二個維度就是團隊，項目團隊是臨時組建的，這個團隊還包括三個主要利益相關方（項目投資方、項目實施方、項目成果使用方）：
各個利益相關方有不同的利益訴求和工作習慣，項目經(jīng)理需要快速凝聚人心，與各個利益相關方形成利益共同體。特別是在矩陣式項目組織形式下，有責無權的項目經(jīng)理如何讓各職能部門主動站在項目的角度思考問題，讓來自各部門的項目成員主動配合項目經(jīng)理開展工作，這些對項目經(jīng)理的團隊領導力、流程執(zhí)行力又是一個挑戰(zhàn)。
3、跨職能性：項目的跨職能性，也從兩方面對項目經(jīng)理形成了阻礙，一是團隊成員的跨部門，項目經(jīng)理需要按不同的頻度不同的要求跟不同的部門主管進行工作和績效的溝通；二是專業(yè)知識的跨領域，項目經(jīng)理需要用不同的專業(yè)術語，掌握不同的業(yè)務知識，才能跟不同專業(yè)領域的團隊成員對上話，在評估各業(yè)務模塊所需的項目資源和時間，對各業(yè)務模塊進行技術評審等工作時，項目經(jīng)理需要依靠必要的專業(yè)知識才能做出服眾的決策。
4、*性：項目的*性和獨特性提示每個項目無論是交付的產(chǎn)品還是團隊的管理，都會存在與其它項目的不同點，這些不同點，正是項目管理中的需要投入更多關注的地方。例如以訂單交付為主的OEM/ODM項目，都是在以某款機型為基礎，為客戶做定制化交付，表面上看訂單規(guī)格和客戶要求沒有多少區(qū)別，然而往往正是因為不重視這些區(qū)別，造成項目不滿足客戶要求。任何一個項目的團隊也是與眾不同的，團隊成員的組成特點、利益關注點、所在部門主管對其的影響等，構成了這個團隊的獨特性。項目經(jīng)理需要根據(jù)項目的特點，定制項目的組織形式，裁減項目運作流程，采取多變的團隊管理風格。
5、不確定性：上述的四個特征，給項目引入了極大的不確定性和風險，在不確定的環(huán)境下要爭取時間、成本和質(zhì)量已確定的成果，對項目管理的挑戰(zhàn)是很大的。*不變的就是變化，項目管理的過程，就是不斷識別、控制風險和項目變更的過程。面對項目的不確定性，項目經(jīng)理要用積極的心態(tài)去正視，并學會在進度、質(zhì)量、成本、范圍、風險和客戶滿意度之間保持平衡：
樊老師嘮叨了這么多，目的就是想讓項目經(jīng)理們明白，要管理好項目，提升項目管理能力，還得從理解項目的本質(zhì)和特征出發(fā)，在此基礎上，再來轉變管理思維，學習各種項目管理工具、方法的應用，否則只能是本末倒置，緣木求魚，事倍功半。
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