一、從管理自我到管理他人
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一階段，這是從個(gè)人貢獻(xiàn)者向一線經(jīng)理的轉(zhuǎn)變。此階段的關(guān)鍵在于工作理念的巨大轉(zhuǎn)變。原本只需專注于自我工作的完成，如今要轉(zhuǎn)變?yōu)閹ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)做事。一線經(jīng)理需要學(xué)習(xí)多種技能，像工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)估等。
例如，在工作計(jì)劃方面，一線經(jīng)理要合理規(guī)劃自己的時(shí)間，不僅要確保自身工作的完成，還要有精力去幫助團(tuán)隊(duì)成員完成工作。知人善任要求能夠準(zhǔn)確判斷團(tuán)隊(duì)成員的能力和特長(zhǎng)，將合適的工作分配給合適的人。在激勵(lì)員工上，要了解每個(gè)員工的需求，采用不同的激勵(lì)方式，提高員工的工作積極性。教練輔導(dǎo)則是要在工作過(guò)程中給予員工及時(shí)的指導(dǎo)，幫助他們提升能力?？?jī)效評(píng)估要做到公平、公正，通過(guò)評(píng)估結(jié)果來(lái)促進(jìn)員工的成長(zhǎng)。
這一階段*的挑戰(zhàn)就是要從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事，要堅(jiān)信把時(shí)間用于幫助他人、制定計(jì)劃等工作是自己的職責(zé)，并且把通過(guò)他人完成任務(wù)視為自己成功的關(guān)鍵。
二、從管理他人到管理經(jīng)理人員
第二階段是從一線經(jīng)理到部門總監(jiān)的跨越，這是純粹的管理工作。與第一階段不同，此階段需要掌握選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理、分配管理工作、評(píng)估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)等關(guān)鍵技能。同時(shí)，要超越部門利益，從全局戰(zhàn)略角度考慮問(wèn)題并給予積極支持。
在很多企業(yè)中，這個(gè)階段經(jīng)常被忽視，但它卻是公司管理基礎(chǔ)的重要基石。部門總監(jiān)如果只重視個(gè)人貢獻(xiàn)和部門工作，而忽視對(duì)其他部門和公司整體的貢獻(xiàn)，角色轉(zhuǎn)變將會(huì)非常困難。例如，在大型企業(yè)中，部門之間的協(xié)作日益頻繁，如果部門總監(jiān)只關(guān)注自己部門的利益，可能會(huì)導(dǎo)致部門之間的矛盾，影響整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)效率。
三、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
這一階段是從部門總監(jiān)到事業(yè)部副總經(jīng)理的轉(zhuǎn)變。此階段的管理者需要跨2個(gè)層級(jí)與員工溝通，這就要求培養(yǎng)新的溝通技巧。他們還必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，并學(xué)會(huì)評(píng)估其價(jià)值。
全局意識(shí)在這個(gè)階段顯得尤為重要，要兼顧多個(gè)部門的需求和利益。需要具備兩項(xiàng)新技能，一是與其他部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，二是基于工作需要與其他部門爭(zhēng)奪資源。同時(shí)，要擅長(zhǎng)制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門，還要統(tǒng)籌整個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。他們需要經(jīng)常參加業(yè)務(wù)工作會(huì)議，與其他部門主管并肩作戰(zhàn)。由于工作繁多，必須學(xué)會(huì)適當(dāng)授權(quán)給下屬經(jīng)理。
這一階段要求管理者更加成熟，思考和行動(dòng)更像事業(yè)部副總經(jīng)理，要有開闊的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光，通過(guò)促進(jìn)開發(fā)更具創(chuàng)新性的產(chǎn)品或者開拓新的渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)部門*價(jià)值。
四、從管理職能部門到管理事業(yè)部
當(dāng)從事業(yè)部副總經(jīng)理晉升為事業(yè)部總經(jīng)理時(shí)，就進(jìn)入了這個(gè)階段。此時(shí)要為事業(yè)部的整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，重點(diǎn)是為事業(yè)部門尋找到合適的定位。這就需要對(duì)戰(zhàn)略有深入的研究，將戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合。
例如，在一些大型集團(tuán)公司，事業(yè)部總經(jīng)理要根據(jù)市場(chǎng)情況、公司資源等因素，確定事業(yè)部的發(fā)展方向。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及相關(guān)的責(zé)任體系管理成為這個(gè)階段的要點(diǎn)。他們要協(xié)調(diào)事業(yè)部?jī)?nèi)各個(gè)部門的工作，確保各個(gè)部門朝著共同的目標(biāo)努力，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部的整體發(fā)展。
五、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管
這一階段是從事業(yè)部的管理走向集團(tuán)層面的管理。作為集團(tuán)高管，需要從更宏觀的角度看待企業(yè)的發(fā)展，協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)部之間的關(guān)系，整合企業(yè)資源。
在這個(gè)階段，管理者要關(guān)注不同事業(yè)部的發(fā)展情況，根據(jù)市場(chǎng)變化和企業(yè)戰(zhàn)略，調(diào)整各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展方向。要在各個(gè)事業(yè)部之間進(jìn)行資源的合理分配，確保企業(yè)整體利益的*化。同時(shí)，還要關(guān)注行業(yè)動(dòng)態(tài)，帶領(lǐng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。
六、從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官
這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的最高階段，首席執(zhí)行官要對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展負(fù)責(zé)。他們需要制定企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，引領(lǐng)企業(yè)的文化建設(shè)，應(yīng)對(duì)各種外部挑戰(zhàn)。
首席執(zhí)行官要把握企業(yè)的發(fā)展方向，在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中做出正確的決策。例如，在面臨新興技術(shù)的沖擊時(shí)，首席執(zhí)行官要決定企業(yè)是否要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，如何轉(zhuǎn)型等重大問(wèn)題。同時(shí)，他們還要負(fù)責(zé)企業(yè)與外部的關(guān)系，如與政府部門、合作伙伴等的關(guān)系維護(hù)，提升企業(yè)的社會(huì)形象和影響力。
總之，領(lǐng)導(dǎo)力的成長(zhǎng)是一個(gè)逐步提升的過(guò)程，每個(gè)階段都有其獨(dú)特的要求和挑戰(zhàn)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)照各自的領(lǐng)導(dǎo)力階段進(jìn)行學(xué)習(xí)、提升，有助于他們更好地勝任自己的工作，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。
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