一、麥肯錫與領(lǐng)導(dǎo)力的淵源
麥肯錫作為一家在全球極具影響力的咨詢公司，其與領(lǐng)導(dǎo)力有著深厚的淵源。麥肯錫是人才密集型企業(yè)，售賣的是咨詢服務(wù)，而這需要眾多高智商人才共同協(xié)作。全球眾多500強(qiáng)企業(yè)、知名學(xué)府以及各國(guó)政府都會(huì)聘請(qǐng)麥肯錫的人員出謀劃策。令人驚嘆的是，從麥肯錫“畢業(yè)”的人員，大部分會(huì)進(jìn)入世界各地的*企業(yè)擔(dān)任高管。這背后的關(guān)鍵因素就是麥肯錫的人才戰(zhàn)略。從招聘環(huán)節(jié)開始，麥肯錫就專注于招募全球化領(lǐng)導(dǎo)者，員工進(jìn)入公司后的培訓(xùn)體系也非常注重領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)?？梢哉f(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力是麥肯錫人才的核心要素。
二、傳統(tǒng)觀念領(lǐng)導(dǎo)力的誤區(qū)
在深入了解麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)力之前，我們先來(lái)破除一些傳統(tǒng)觀念中的領(lǐng)導(dǎo)力誤區(qū)。
（一）一個(gè)團(tuán)隊(duì)只需要一個(gè)人有領(lǐng)導(dǎo)力？很多人認(rèn)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)中只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，就像“一山不容二虎”。然而在現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)管理中，這種觀點(diǎn)存在局限性。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展往往需要不同成員在不同方面發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，例如項(xiàng)目的不同階段可能需要不同專長(zhǎng)的成員引領(lǐng)方向。
（二）領(lǐng)導(dǎo)力是凡事親力親為？有些人覺得領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該事必躬親，但實(shí)際上這可能會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者精力分散，無(wú)法把握整體戰(zhàn)略方向。真正的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該是懂得合理分配任務(wù)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)。
（三）領(lǐng)導(dǎo)力是協(xié)調(diào)和諧關(guān)系？協(xié)調(diào)關(guān)系只是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，而不是全部。領(lǐng)導(dǎo)力還涉及到戰(zhàn)略決策、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、應(yīng)對(duì)變革等多方面的能力。
（四）領(lǐng)導(dǎo)力是一種頭銜？擁有領(lǐng)導(dǎo)頭銜并不等同于具備領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是通過實(shí)際行動(dòng)展現(xiàn)出來(lái)的影響力，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的能力。
三、麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力模型的要素
（一）領(lǐng)導(dǎo)自己 1. 發(fā)現(xiàn)意義：領(lǐng)導(dǎo)者要找到工作生活的動(dòng)力源泉。這就如同在信仰的花園里播種，愿景在其中起著關(guān)鍵作用。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者明確自己工作和生活的意義時(shí)，才能更有動(dòng)力地前行。 2. 調(diào)整視角：化被動(dòng)為主動(dòng)，化消極為積極。在面對(duì)各種復(fù)雜的情況時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不能被困境所束縛，而是要主動(dòng)尋找解決問題的方法，以積極的心態(tài)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。 3. 建立關(guān)系：在組織中構(gòu)建有效的支撐網(wǎng)絡(luò)。領(lǐng)導(dǎo)者不是孤立的個(gè)體，需要與組織內(nèi)的成員建立良好的關(guān)系，這樣在開展工作時(shí)才能得到更多的支持和協(xié)作。 4. 管理能量：在高強(qiáng)度的工作中保持充沛的能量。領(lǐng)導(dǎo)者的工作往往任務(wù)繁重，需要合理管理自己的精力，確保在關(guān)鍵任務(wù)和決策時(shí)刻能夠保持良好的狀態(tài)。 5. 積極參與：這是通向行為改變的第一步。領(lǐng)導(dǎo)者只有積極參與到組織的各項(xiàng)事務(wù)中，才能深入了解情況，進(jìn)而做出正確的決策并推動(dòng)變革。
（二）領(lǐng)導(dǎo)他人 1. 影響上級(jí)：這是很多人容易忽視的一點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要管理下屬，還要能夠向上影響上級(jí)。通過合理的溝通和提供有價(jià)值的建議，讓上級(jí)支持自己的工作和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。 2. 激勵(lì)團(tuán)隊(duì)：激勵(lì)是一種讓自己或他人專注于實(shí)現(xiàn)積極目標(biāo)的技巧。這涉及創(chuàng)建愿景和動(dòng)力、建立信心、果斷行動(dòng)、觀察結(jié)果和克服障礙、對(duì)反饋?zhàn)龀鼋ㄔO(shè)性反應(yīng)等一系列相輔相成的步驟。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要善于運(yùn)用激勵(lì)技巧，讓團(tuán)隊(duì)成員充滿斗志地朝著目標(biāo)前進(jìn)。 3. 跨部門溝通協(xié)調(diào)：在現(xiàn)代企業(yè)中，跨部門合作日益頻繁。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備跨部門溝通協(xié)調(diào)的能力，打破部門壁壘，整合資源，實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)。
（三）領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù) 1. 戰(zhàn)略問題分析與解決：領(lǐng)導(dǎo)者要能夠站在宏觀的角度，分析企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題，并提出有效的解決方案。這需要對(duì)市場(chǎng)、行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等有深入的了解。 2. 創(chuàng)新思維：在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)新，并且自己也要具備創(chuàng)新思維，引領(lǐng)企業(yè)不斷開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
四、麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力中的激勵(lì)技巧
激勵(lì)在麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力中占據(jù)重要地位?！凹?lì)”是一種讓自己（或他人）專注于實(shí)現(xiàn)積極目標(biāo)的技巧。它包含一系列步驟，如創(chuàng)建愿景和動(dòng)力。領(lǐng)導(dǎo)者要為團(tuán)隊(duì)描繪一個(gè)清晰、誘人的未來(lái)愿景，讓成員們看到努力的方向和目標(biāo)的價(jià)值。建立信心也是關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者要相信團(tuán)隊(duì)成員的能力，并且通過各種方式讓成員相信自己能夠達(dá)成目標(biāo)。果斷行動(dòng)則要求領(lǐng)導(dǎo)者在制定好計(jì)劃后，積極推動(dòng)實(shí)施，不猶豫、不拖延。
在行動(dòng)過程中，要觀察結(jié)果和克服障礙。及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問題和障礙，并且?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)克服它們。對(duì)反饋?zhàn)龀鼋ㄔO(shè)性的反應(yīng)也不可或缺。無(wú)論是來(lái)自內(nèi)部成員還是外部的反饋，領(lǐng)導(dǎo)者都要以積極的態(tài)度對(duì)待，從中汲取有益的信息，調(diào)整團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向。發(fā)展激勵(lì)技能的基本原因是成為更有效的領(lǐng)導(dǎo)者，或者成為積極、博愛、善于社交的人。
五、麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力在組織變革中的作用
麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力在組織變革中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。在《麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)先組織10律》一書中，兩位麥肯錫資深合伙人針對(duì)10個(gè)組織和領(lǐng)導(dǎo)力主題進(jìn)行了要點(diǎn)歸納和案例分享。在組織變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備多方面的能力。
例如，在領(lǐng)導(dǎo)組織變革時(shí)，要重塑公司文化。公司文化是組織的靈魂，領(lǐng)導(dǎo)者要通過自己的理念和行動(dòng)，引導(dǎo)組織形成適應(yīng)變革的文化氛圍。講述變革故事也是一種有效的手段，通過講述變革的必要性、目標(biāo)和前景，讓員工理解并接受變革。業(yè)績(jī)管理與對(duì)話同樣重要，領(lǐng)導(dǎo)者要建立科學(xué)的業(yè)績(jī)管理體系，并且與員工進(jìn)行有效的對(duì)話，及時(shí)了解員工的工作狀態(tài)和需求，調(diào)整管理策略。
六、麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)管理者的借鑒意義
對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)力理念和團(tuán)隊(duì)管理方法有諸多可借鑒之處。從領(lǐng)導(dǎo)修為、團(tuán)隊(duì)組建、用人之道、制度管控、文化推動(dòng)、溝通反饋、精神激勵(lì)、科學(xué)授權(quán)、問題管理、經(jīng)驗(yàn)傳承、客戶服務(wù)以及與時(shí)俱進(jìn)等12個(gè)方面，管理者可以深入學(xué)習(xí)麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)理念。
在實(shí)際的管理工作中，管理者可以借鑒麥肯錫在其服務(wù)對(duì)象和自身的實(shí)際案例。對(duì)比諸多知名企業(yè)的管理思路，結(jié)合系統(tǒng)化的管理心理學(xué)理論以及中外眾多哲學(xué)大師的觀點(diǎn)，管理者能夠更好地解析麥肯錫的團(tuán)隊(duì)管理事跡，提升自己的管理素養(yǎng)，提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，從而更好地開展管理工作。無(wú)論是企業(yè)的中層管理者還是高層管理者，都能從麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)力模式中汲取有益的經(jīng)驗(yàn)，提升自己在領(lǐng)導(dǎo)自己、領(lǐng)導(dǎo)他人和領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)方面的能力。
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