一、麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力計劃中的員工分類管理
在麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力計劃中，對員工有著細致的分類管理理念。首先是模范員工，他們有著明確的職業(yè)抱負(fù)分類。對于那些有著更高追求的“冉冉升起的新星”，組織的第一目標(biāo)是留住他們，第二目標(biāo)是降低領(lǐng)導(dǎo)力資本的投入。這意味著要承擔(dān)起促進他們職業(yè)發(fā)展的責(zé)任，同時給組織留住*人才，例如通過“內(nèi)部晉升”的方式，幫助他們找到滿足職業(yè)發(fā)展的職位。而對于滿足于現(xiàn)有職位的“領(lǐng)域大師”，則采用“就地培養(yǎng)”的策略，保證他們在職位上受到重視，讓他們清楚自己的價值。
高成本生產(chǎn)者也被細分。按照成本種類，領(lǐng)導(dǎo)這類員工的方式是“降低成本”。像“咯吱響的輪子”這類需要領(lǐng)導(dǎo)過度指導(dǎo)才能出成果的高成本生產(chǎn)者，要打破他們依賴領(lǐng)導(dǎo)幫助的習(xí)慣，可指引他們在規(guī)定時間帶著問題來找領(lǐng)導(dǎo)，即“戒奶”。對于那些成果獲取消耗大量團隊士氣、損害團隊形象的“壓路機”類型的員工，要通過收集反饋和不良影響，讓他們明白自身行為的后果，這可以作為績效考核的一部分，從而“減少摩擦”。
還有一類是乘客員工，根據(jù)產(chǎn)出類型劃分。他們既不拖后腿也不積極促進團隊發(fā)展，雖然不制造麻煩但占據(jù)了資源。對他們的目標(biāo)是增加產(chǎn)出。例如“偷渡者”類型的員工，他們所在的位置本可以由更高產(chǎn)出的人替代。這種分類管理有助于領(lǐng)導(dǎo)者更精準(zhǔn)地針對不同員工采取不同的領(lǐng)導(dǎo)策略，從而提升整體團隊效率。
二、麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力的基本功與理念
（一）領(lǐng)導(dǎo)者的六項基本功 1. 要說清楚要求。領(lǐng)導(dǎo)者必須明確地向員工傳達工作要求，這是領(lǐng)導(dǎo)工作的基礎(chǔ)。 2. 能讓大多數(shù)員工自覺達到要求。這需要領(lǐng)導(dǎo)者營造民主、廉政、公平、愛護的工作氛圍，給予員工充分的安全感和信任，讓員工心情舒暢，從而調(diào)動和激發(fā)員工潛能。 3. 能讓所有的員工懂得如何達到要求。這就要求領(lǐng)導(dǎo)重視員工培訓(xùn)，特別是崗位培訓(xùn)。在標(biāo)準(zhǔn)更新時，不能想當(dāng)然地認(rèn)為員工已經(jīng)懂得，必須用實踐來證明員工是否真正理解。 4. 能讓所有的員工都能夠達到要求。領(lǐng)導(dǎo)者要保證生產(chǎn)力三要素（人、工具、勞動對象）完整具備。要確保員工具備必需的心態(tài)和生理條件，資金積累工具合格齊備，以及有上工序正常合格的流入。 5. 能讓所有的員工必須達到要求。這需要保證不同類型的責(zé)任制度合理與完備，例如獎懲與激勵制度要合理，既能激勵先進員工，又能約束落后員工。 6. 集思廣益，反復(fù)檢討。這有助于領(lǐng)導(dǎo)者不斷優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)策略和決策。
（二）麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力的理念 麥肯錫認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)將領(lǐng)導(dǎo)視為特權(quán)或權(quán)力象征，而應(yīng)看作責(zé)任和承諾，服務(wù)于組織和團隊利益。這一理念包含服務(wù)導(dǎo)向，領(lǐng)導(dǎo)者要為團隊利益服務(wù)，關(guān)注整體目標(biāo)，通過協(xié)作和支持成員發(fā)展推動團隊成功。倡導(dǎo)責(zé)任方面，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)決策、指導(dǎo)和管理等重要責(zé)任，要為組織發(fā)展負(fù)責(zé)，對員工成果和發(fā)展負(fù)責(zé)，積極應(yīng)對風(fēng)險挑戰(zhàn)、解決問題和推動創(chuàng)新。同時，領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)注和尊重組織內(nèi)各利益相關(guān)者的需求和利益，平衡各方權(quán)益，促進組織和諧與共同進步。
三、麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力的維度與層次
（一）領(lǐng)導(dǎo)力的四個維度 1. 領(lǐng)導(dǎo)自我。這一能力強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的自我認(rèn)知、自我激勵和自我更新能力。例如在麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力原則中，領(lǐng)導(dǎo)自己包括發(fā)現(xiàn)意義，即發(fā)現(xiàn)工作生活的動力源泉；調(diào)整視角，化被動為主動、化消極為積極；建立關(guān)系，在組織中構(gòu)建有效的支撐網(wǎng)絡(luò)；管理能量，在高強度工作中保持充沛能量；積極參與，這是通向行為改變的第一步。 2. 領(lǐng)導(dǎo)他人。強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與他人建立信任、激勵、影響和發(fā)展他人的能力。如影響上級、激勵團隊、跨部門溝通協(xié)調(diào)等。 3. 領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)。重點在于領(lǐng)導(dǎo)者高效決策實現(xiàn)結(jié)果的能力，體現(xiàn)在對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的推進、發(fā)展和落實上，像戰(zhàn)略問題分析與解決、創(chuàng)新思維等都是領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力的體現(xiàn)。 4. 領(lǐng)導(dǎo)變革。這是企業(yè)在變革發(fā)展進程中領(lǐng)導(dǎo)力的重要內(nèi)核之一。
（二）領(lǐng)導(dǎo)力的三個層次 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力包括組織層面、團隊層面和個人層面三個層次。麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)力模型概括了這三個層面領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)具備的核心能力，涵蓋了上述四個維度。在組織層面，領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、文化塑造等方面；在團隊層面，更多地涉及團隊目標(biāo)整合、團隊成員管理等；在個人層面，則是個人的領(lǐng)導(dǎo)自我、領(lǐng)導(dǎo)他人等能力的綜合體現(xiàn)。
四、提升領(lǐng)導(dǎo)力的途徑與意義
（一）提升領(lǐng)導(dǎo)力的途徑 1. 學(xué)會通過“看到”去學(xué)習(xí)。在工作場景中，通過觀察其他人舉辦活動或者策劃節(jié)目等組織成果，從中學(xué)習(xí)經(jīng)驗。而且領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己要觀察學(xué)習(xí)，還要詢問團隊成員的看法，這樣能從多視角獲取經(jīng)驗。 2. 學(xué)會專注。專注于工作中的關(guān)鍵要素，有助于領(lǐng)導(dǎo)者更好地把握工作方向，提升自身的領(lǐng)導(dǎo)能力。
（二）提升領(lǐng)導(dǎo)力的意義 每個人都有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者，提升領(lǐng)導(dǎo)力是對自己的一種投資。在工作中，無論是否處于領(lǐng)導(dǎo)職位，具備一定的領(lǐng)導(dǎo)力都非常重要。領(lǐng)導(dǎo)力也是一種影響力，它能讓我們做正確的事情，并潛移默化地影響周圍的人一起前行。出色的領(lǐng)導(dǎo)者具備多種優(yōu)秀品質(zhì)，如真誠和有前瞻性、激情和能力等，這些品質(zhì)綜合起來構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)更多的追隨者轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者時，就能產(chǎn)生更大的領(lǐng)導(dǎo)力，從而推動組織不斷發(fā)展進步。
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