一、平臺型領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵與特點(diǎn)
在當(dāng)今組織環(huán)境動態(tài)化以及知識型員工崛起的背景下，一種新的領(lǐng)導(dǎo)類型——平臺型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)運(yùn)而生。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式往往基于自上而下的方式，而平臺型領(lǐng)導(dǎo)有其獨(dú)特之處。
首先，平臺型領(lǐng)導(dǎo)同時關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)、下屬和組織的利益。在這一領(lǐng)導(dǎo)模式中，“平臺打造”和“平臺優(yōu)化”是*特色的內(nèi)容。例如在一些新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者致力于構(gòu)建一個開放、共享的工作平臺，這個平臺不僅能滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，還能為員工提供施展才華的空間，同時也有利于組織在市場競爭中占據(jù)有利地位。
其次，平臺型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)以“包容”和“互相成全、共同成長”的方式處理與下屬關(guān)系。這意味著領(lǐng)導(dǎo)者注重員工潛能的激發(fā)，同時也重視自身潛能的激發(fā)。不像傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系更多是單向的指令與執(zhí)行關(guān)系，平臺型領(lǐng)導(dǎo)下的員工更有機(jī)會參與決策，與領(lǐng)導(dǎo)共同成長。例如在某些創(chuàng)意型企業(yè)，員工的創(chuàng)意可以直接影響公司的產(chǎn)品方向，領(lǐng)導(dǎo)和員工在這種互動中共同提升。
最后，平臺型領(lǐng)導(dǎo)并不否認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者“個人魅力”以及“變革規(guī)劃”能力的重要性，但不將其視為影響下屬、推動組織的最主要方式，而是作為平臺型領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的必要條件。這區(qū)別于變革型領(lǐng)導(dǎo)以領(lǐng)導(dǎo)者為中心，更為關(guān)心組織目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)通過領(lǐng)導(dǎo)自身的感召力引導(dǎo)下屬超越自我利益實(shí)現(xiàn)組織利益的自上而下的影響方式。
二、平臺型領(lǐng)導(dǎo)力與賦能的關(guān)系
（一）平臺型領(lǐng)導(dǎo)對員工的賦能 平臺型領(lǐng)導(dǎo)通過建立和擴(kuò)大共同的事業(yè)平臺給予下屬充分施展才能的空間，這本身就是一種賦能。以一些科技創(chuàng)業(yè)公司為例，平臺型領(lǐng)導(dǎo)為員工提供了接觸前沿技術(shù)、參與重大項(xiàng)目的機(jī)會，員工在這樣的平臺上能夠不斷學(xué)習(xí)和成長。同時，平臺型領(lǐng)導(dǎo)的包容態(tài)度，允許員工試錯，這也是一種賦能。員工在這種寬松的氛圍中，更敢于嘗試新的想法和方法，從而提升自己的能力。
（二）賦能對平臺型領(lǐng)導(dǎo)力的反哺 當(dāng)員工在平臺型領(lǐng)導(dǎo)的賦能下不斷成長，他們也會反哺平臺型領(lǐng)導(dǎo)力。員工能力的提升可以為組織帶來更多的創(chuàng)新成果，這有助于平臺型領(lǐng)導(dǎo)更好地應(yīng)對外部復(fù)雜環(huán)境、整合組織資源以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。例如，一個富有創(chuàng)新精神的員工團(tuán)隊(duì)可以幫助領(lǐng)導(dǎo)在市場競爭中快速調(diào)整戰(zhàn)略，優(yōu)化平臺建設(shè)。
三、平臺型領(lǐng)導(dǎo)力與賦能在組織中的實(shí)踐案例
（一）宗毅的裂變式創(chuàng)業(yè) 宗毅在傳統(tǒng)組織轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)模式的過程中，深刻體會到了平臺型領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。在他的企業(yè)中，他從傳統(tǒng)的“家長式領(lǐng)導(dǎo)力”向“平臺領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)型。他認(rèn)識到在組織轉(zhuǎn)型背后，如果管理者不在領(lǐng)導(dǎo)力層面進(jìn)行調(diào)整，像云組織、柔性化組織等概念就無法在企業(yè)中落地。他放手讓員工進(jìn)行裂變式創(chuàng)業(yè)，為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，這就是平臺型領(lǐng)導(dǎo)的體現(xiàn)。在這個過程中，員工得到了充分的賦能，他們可以在平臺上發(fā)揮自己的商業(yè)創(chuàng)意，實(shí)現(xiàn)個人價(jià)值的同時也為企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇。
（二）華為的組織賦能實(shí)踐 華為通過流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的工作，構(gòu)建了龐大的組織系統(tǒng)。如基于IPD/LTC/IRR等一級流程，圍繞解決方案主價(jià)值鏈構(gòu)建16條L1流程，并不斷細(xì)化至L6動作層次。這一舉措降低了工作難度，提升了員工的勝任能力。雖然華為員工自嘲像一顆螺絲釘，但實(shí)際上這是一種賦能式的管理。在這個過程中，華為的領(lǐng)導(dǎo)者也在一定程度上體現(xiàn)了平臺型領(lǐng)導(dǎo)力，通過打造這樣一個高效的平臺，整合資源，為員工服務(wù)，讓員工在*的平臺上創(chuàng)造*的業(yè)績。
四、平臺型領(lǐng)導(dǎo)力與賦能對組織發(fā)展的意義
（一）提升組織創(chuàng)新能力 在平臺型領(lǐng)導(dǎo)的模式下，員工得到賦能，他們的積極性和創(chuàng)造力被充分調(diào)動。員工不再是被動地執(zhí)行任務(wù)，而是主動地參與到組織的創(chuàng)新活動中。例如在一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新項(xiàng)目中，員工可以自由組合團(tuán)隊(duì)，利用平臺資源進(jìn)行創(chuàng)新嘗試，這有助于組織在產(chǎn)品研發(fā)、商業(yè)模式創(chuàng)新等方面取得突破。
（二）增強(qiáng)組織應(yīng)對變化的能力 隨著市場環(huán)境的快速變化，組織需要不斷調(diào)整戰(zhàn)略。平臺型領(lǐng)導(dǎo)力和賦能模式下的組織，由于員工能力的提升和平臺的靈活性，能夠更好地應(yīng)對這種變化。例如當(dāng)市場需求發(fā)生變化時，經(jīng)過賦能的員工可以迅速調(diào)整工作方向，平臺型領(lǐng)導(dǎo)也可以快速整合資源，優(yōu)化平臺，以適應(yīng)新的市場需求。
（三）促進(jìn)組織的可持續(xù)發(fā)展 平臺型領(lǐng)導(dǎo)力注重領(lǐng)導(dǎo)、下屬和組織的共同利益，賦能又能提升員工的能力和忠誠度。這兩者相結(jié)合，可以使組織在人才培養(yǎng)、業(yè)務(wù)拓展等方面形成良性循環(huán)，從而實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。例如一些企業(yè)通過平臺型領(lǐng)導(dǎo)和賦能，培養(yǎng)出一批忠誠且能力強(qiáng)的員工，這些員工又推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大，在市場競爭中保持長期的優(yōu)勢。
平臺型領(lǐng)導(dǎo)力和賦能在現(xiàn)代組織管理中具有不可忽視的重要性，它們相互促進(jìn)，共同為組織的發(fā)展提供強(qiáng)大的動力。
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