企業(yè)管理優(yōu)化與流程重塑
企業(yè)管理不僅是一門科學(xué)，更是一項(xiàng)持續(xù)優(yōu)化與調(diào)整的藝術(shù)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程本質(zhì)上是一系列流程的串聯(lián)與并聯(lián)，因此管理的核心在于流程管理。對(duì)于一貫實(shí)施流程管理且管理得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，在日常工作中能夠靈活調(diào)整和優(yōu)化流程，使流程更加適應(yīng)變化的環(huán)境和需求。當(dāng)客戶需求和市場(chǎng)發(fā)生劇烈變化時(shí)，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程也需要根本性的重塑。流程重塑的目的是通過(guò)梳理和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)更為高效和精準(zhǔn)的管理。
關(guān)于流程重塑的常見模式：
一、邁克爾·哈默的四階段模型
盡管邁克爾·哈默未系統(tǒng)地總結(jié)流程重塑的步驟，但學(xué)者基于其理念提煉出四階段模型。首先是組建重塑團(tuán)隊(duì)，確定領(lǐng)導(dǎo)者與主持人。接著是尋找重塑機(jī)會(huì)，選擇需要重塑的流程并確定順序。然后是重新設(shè)計(jì)流程，運(yùn)用各種方法和思路進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)。最后是著手實(shí)施重塑。
二、喬·佩帕德和菲利普·羅蘭的五階段模型
該模型分為五大階段：營(yíng)造環(huán)境、流程分析診斷與重新設(shè)計(jì)、組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)、試點(diǎn)與轉(zhuǎn)換階段以及實(shí)現(xiàn)愿景。每個(gè)階段下又有若干子步驟，如樹立愿景、制定計(jì)劃、組建團(tuán)隊(duì)、分析環(huán)境條件、重新設(shè)計(jì)新流程等。這五個(gè)階段雖然應(yīng)順序推進(jìn)，但可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況平行推進(jìn)或交叉進(jìn)行。
三、威廉姆·J·凱丁格的六階段模型
威廉姆·J·凱丁格等人總結(jié)了咨詢公司在企業(yè)推行流程重塑的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出六個(gè)階段共21項(xiàng)任務(wù)。從構(gòu)思設(shè)想、項(xiàng)目啟動(dòng)、分析診斷到流程設(shè)計(jì)、流程重建和監(jiān)測(cè)評(píng)估，每個(gè)階段都有具體的任務(wù)和目標(biāo)。
四、芮明杰和袁安照的七階段模型
在國(guó)內(nèi)，芮明杰和袁安照對(duì)流程重塑的步驟進(jìn)行了深入研究，提出七個(gè)階段共31個(gè)子步驟。從設(shè)定基本方向、現(xiàn)狀分析、確定重塑方案到解決問(wèn)題計(jì)劃、制訂詳細(xì)工作計(jì)劃、實(shí)施重塑流程方案，每個(gè)階段都有詳細(xì)的子步驟和具體任務(wù)。
以運(yùn)營(yíng)模式變革為驅(qū)動(dòng)的流程再造步驟詳解
在某企業(yè)進(jìn)行流程再造的嘗試后，我們發(fā)現(xiàn)如果依賴運(yùn)營(yíng)模式的變革來(lái)推動(dòng)流程再造，步驟需要有所調(diào)整。將流程再造與運(yùn)營(yíng)模式變革緊密結(jié)合，可以更好地提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，將這*程歸納為以運(yùn)營(yíng)模式變革為中心的流程再造五階段二十步。
第一階段：預(yù)備階段。主要任務(wù)是建立團(tuán)隊(duì)并明確目標(biāo)。成立由企業(yè)掌舵人牽頭的流程再造工作推進(jìn)機(jī)構(gòu)，并賦予充分權(quán)限，直接向企業(yè)最高管理層負(fù)責(zé)。通過(guò)全面分析現(xiàn)有及潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，選定具有成長(zhǎng)性優(yōu)勢(shì)的企業(yè)作為標(biāo)桿企業(yè)。重新識(shí)別目標(biāo)市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)客戶源進(jìn)行分析，明確服務(wù)方向和客戶群體。
第二階段：自檢階段。任務(wù)是進(jìn)行系統(tǒng)診斷，確定癥結(jié)所在。檢查針對(duì)各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，調(diào)校企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。依據(jù)調(diào)校后的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向推動(dòng)生意模式轉(zhuǎn)型，生意模式需要隨著環(huán)境和自身競(jìng)爭(zhēng)能力的發(fā)展進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。對(duì)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行徹底地適應(yīng)性診斷，確定癥結(jié)所在。
第三階段：設(shè)計(jì)階段。主要任務(wù)是營(yíng)造環(huán)境并設(shè)計(jì)方案。消除組織對(duì)變革的抗拒，通過(guò)危機(jī)教育、組織討論等方式轉(zhuǎn)變職工心智模式。根據(jù)新的適應(yīng)客戶和市場(chǎng)需求的生意模式，為企業(yè)選定新的運(yùn)營(yíng)模式。診斷現(xiàn)有流程，評(píng)估流程效率和效能，確定冗余流程和問(wèn)題所在。設(shè)計(jì)全新的流程再造方案。
第四階段：推行階段。任務(wù)是以點(diǎn)帶面，強(qiáng)力推行。進(jìn)行局部試點(diǎn)，驗(yàn)證實(shí)施方案和新流程的科學(xué)性和適應(yīng)性。根據(jù)試點(diǎn)信息完善方案，確定方案實(shí)施順序和重點(diǎn)。建立溝通渠道，取得大多數(shù)人的理解和支持。然后，實(shí)施權(quán)力模式變革，為流程再造打好組織基礎(chǔ)。完成新舊流程的同步切換。
第五階段：調(diào)校階段。任務(wù)是完善規(guī)范，持續(xù)改進(jìn)。對(duì)新流程與運(yùn)營(yíng)模式的適應(yīng)性進(jìn)行調(diào)校，并邀請(qǐng)客戶和利益相關(guān)人參與評(píng)估和改進(jìn)。在流程正常運(yùn)行后，跟進(jìn)信息化建設(shè)，提高新流程的功效。設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估體系，出臺(tái)新的薪酬制度，拉動(dòng)流程運(yùn)行。然后，規(guī)范新流程，將其相對(duì)固化下來(lái)。持續(xù)診斷市場(chǎng)變化和企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況，提供改進(jìn)意見并確保持續(xù)改進(jìn)。
企業(yè)在改變現(xiàn)有商業(yè)模式時(shí)應(yīng)該謹(jǐn)慎行事。不到萬(wàn)不得已不要輕易推倒重來(lái)已有的商業(yè)模式有其合理成分并有一定的生命力。在商業(yè)模式變革過(guò)程中應(yīng)尊重原有商業(yè)游戲規(guī)則下的外部關(guān)系格局和利益格局謹(jǐn)慎處理以減小改革阻力確保新的商業(yè)模式能夠順利落地實(shí)施。關(guān)鍵詞解讀：新零售、價(jià)值鏈、大數(shù)據(jù)電商
新零售的商業(yè)模式重構(gòu)與優(yōu)化
面對(duì)現(xiàn)今商業(yè)環(huán)境的變革，企業(yè)如何對(duì)現(xiàn)有的商業(yè)模式進(jìn)行重構(gòu)，以適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展與消費(fèi)者的需求呢？下面將提供一個(gè)分析框架，作為現(xiàn)行商業(yè)模式優(yōu)化方向的參考。
一、需求定位的重新審視
若企業(yè)面臨潛在客戶不足、不穩(wěn)定或質(zhì)量不高的問(wèn)題，這往往意味著其需求定位存在偏差。換句話說(shuō)，企業(yè)可能沒(méi)有準(zhǔn)確地選擇目標(biāo)客戶或精準(zhǔn)把握其需求點(diǎn)。企業(yè)需深入挖掘市場(chǎng)需求，明確目標(biāo)客戶的特征及其真實(shí)需求，從而調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)與推廣策略。
二、交易方式的優(yōu)化調(diào)整
即便有了客戶，若企業(yè)仍面臨訂單不穩(wěn)定、質(zhì)量不高等問(wèn)題，那么可能是企業(yè)與目標(biāo)客戶之間的交易方式存在問(wèn)題。這需要企業(yè)重新審視其銷售渠道、銷售策略以及與客戶的互動(dòng)方式，以尋找更有效的交易方式。
三、盈利模式與商業(yè)位勢(shì)的深化挖掘
若企業(yè)收入及利潤(rùn)無(wú)法達(dá)到預(yù)期，可能是其盈利模式存在問(wèn)題，或者其商業(yè)位勢(shì)有待提升。企業(yè)需深入分析其成本結(jié)構(gòu)、收入來(lái)源及利潤(rùn)空間，尋找新的盈利點(diǎn)；通過(guò)提升品牌影響力、優(yōu)化產(chǎn)品線、拓展市場(chǎng)等方式，提高企業(yè)的商業(yè)位勢(shì)。
四、商業(yè)模式的五種重構(gòu)方式
1. 重新定位需求：通過(guò)深入了解市場(chǎng)需求和消費(fèi)者偏好，重新設(shè)定產(chǎn)品的定位和推廣策略。
2. 重組價(jià)值環(huán)節(jié)：在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，增加新的價(jià)值環(huán)節(jié)，如金融服務(wù)中的質(zhì)押物回購(gòu)與處置業(yè)務(wù)。
3. 重構(gòu)交易方式：根據(jù)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者行為，調(diào)整銷售渠道、銷售策略和交易模式。
4. 重建盈利模式：通過(guò)調(diào)整價(jià)格策略、增加新的收入來(lái)源或優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)等方式，提高企業(yè)的盈利水平。
5. 重塑商業(yè)位勢(shì)：通過(guò)提升品牌影響力、拓展市場(chǎng)、優(yōu)化產(chǎn)品線等方式，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。
五、案例分析：山茶油企業(yè)的商業(yè)模式重構(gòu)
以山茶油企業(yè)為例，面對(duì)高成本和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的問(wèn)題，企業(yè)可通過(guò)重新定位產(chǎn)品需求，針對(duì)特定人群（如孕期、哺乳期婦女及嬰幼兒）開發(fā)專屬產(chǎn)品和營(yíng)銷策略。通過(guò)進(jìn)入母嬰專賣店、婦幼保健院等場(chǎng)所，開展知識(shí)宣講、產(chǎn)品介紹和銷售活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)銷售模式的轉(zhuǎn)型。
六、金融倉(cāng)儲(chǔ)監(jiān)管企業(yè)的價(jià)值環(huán)節(jié)拓展
對(duì)于金融倉(cāng)儲(chǔ)監(jiān)管企業(yè)而言，通過(guò)增加“質(zhì)押物回購(gòu)與處置”環(huán)節(jié)，可以在原有監(jiān)管服務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的價(jià)值環(huán)節(jié)和收入來(lái)源。這不僅能提高企業(yè)的盈利能力，還能增強(qiáng)銀行對(duì)企業(yè)的信任和合作意愿。
七、網(wǎng)絡(luò)游戲交易方式的演進(jìn)
在網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)中，交易方式的演進(jìn)是一個(gè)典型的商業(yè)模式創(chuàng)新過(guò)程。從最初的“賣點(diǎn)卡”到后來(lái)的“賣裝備”，再到現(xiàn)在的“收稅”模式，游戲企業(yè)不斷根據(jù)市場(chǎng)變化和玩家需求調(diào)整其交易方式，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的*化。
《綠色征途》在2009年的上線，標(biāo)志著中國(guó)網(wǎng)游商業(yè)模式開始了第二次重大轉(zhuǎn)型。游戲時(shí)間免費(fèi)，但游戲中設(shè)立了虛擬道具交易所。玩家們通過(guò)游戲獲得的裝備，很多可能并不適合自己使用，于是產(chǎn)生了對(duì)外出售的需求。這樣的買賣交易需要向運(yùn)營(yíng)商繳納各種費(fèi)用，如攤位費(fèi)、交易稅、增值稅、所得稅等。是的，在這世界上，有兩件事是無(wú)法避免的，那就是死亡和納稅。
接下來(lái)，我們探討一個(gè)關(guān)于盈利模式重構(gòu)的問(wèn)題。一家主要面向年輕學(xué)生的自行車銷售企業(yè)，該如何轉(zhuǎn)變其盈利模式呢？
我們應(yīng)該深入探究他們對(duì)自行車的核心需求是什么，以及他們面臨的需求痛點(diǎn)。從代步的角度來(lái)看，消費(fèi)者真正需要的是一輛能夠便捷、經(jīng)濟(jì)地從A點(diǎn)到B點(diǎn)的交通工具，而不僅僅是擁有一輛自行車?？紤]到擁有自行車后的維護(hù)煩惱，如打氣、上油、補(bǔ)胎等，學(xué)生們可能更傾向于選擇一種服務(wù)式的解決方案。
基于這樣的分析，我們可以針對(duì)這一群體推出一種會(huì)費(fèi)制的服務(wù)。學(xué)生只需繳納略低于自行車單價(jià)的會(huì)費(fèi)，即可獲得單車的使用權(quán)。根據(jù)服務(wù)等級(jí)繳納年費(fèi)，享受包括快速維修保養(yǎng)、更換車型、騎行附件租用以及周末短途騎行活動(dòng)等增值服務(wù)。如果學(xué)生在畢業(yè)前將自行車返還給企業(yè)，企業(yè)會(huì)按照事先約定的標(biāo)準(zhǔn)返還部分會(huì)費(fèi)。回收的車輛經(jīng)過(guò)翻新，可以繼續(xù)供新的會(huì)員使用。
這樣，企業(yè)就從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向了“賣服務(wù)”，鎖定了客戶，并獲得了部分預(yù)付服務(wù)費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了盈利模式的徹底改變。
提升商業(yè)位勢(shì)還有一種有效方法：與知名品牌建立緊密合作。一家商業(yè)地產(chǎn)策劃公司過(guò)去在一些財(cái)大氣粗但文化水平不高的商業(yè)地產(chǎn)商面前處于弱勢(shì)。通過(guò)與知名品牌合作，掌握他們的選址、店面、配套等要求，甚至超越他們的地產(chǎn)拓展部門，該公司得以改變這一局面。有了這些*的加持，公司與商業(yè)地產(chǎn)商的談判地位也得到了提升，除了收取策劃費(fèi)，還能賺取招商代理費(fèi)。
在人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，存在多種模式。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型模式注重?cái)?shù)據(jù)的集中管理和分析，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行決策和規(guī)劃。自助型模式則關(guān)注為員工提供自助式的人力資源服務(wù)平臺(tái)，提高員工滿意度和工作效率。人工智能應(yīng)用模式利用人工智能技術(shù)實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)歷篩選、面試輔助等，提高工作的準(zhǔn)確性和效率。云服務(wù)模式則將人力資源管理系統(tǒng)和服務(wù)移至云端，實(shí)現(xiàn)信息共享和協(xié)作。社交媒體與在線招聘模式和學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)模式也是當(dāng)前人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的熱門方向。企業(yè)在實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，需要全面規(guī)劃，選擇合適的模式，并考慮技術(shù)選型、人員培養(yǎng)和業(yè)務(wù)流程重構(gòu)等方面的問(wèn)題。
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