導語：企業(yè)發(fā)展需要尋找增長點，即產(chǎn)生高附加值商品。對于這個問題，每個人、每個企業(yè)都可以從不同的角度，用不同方法去理解并應用。它可以被分解或重新組合，產(chǎn)生無窮的變化因素。以下是關于經(jīng)營管理理念的具體內(nèi)容，希望對你有所啟發(fā)！
一、*化
觀察市場一定要準確、*。在決定上一個項目或一條生產(chǎn)線之前，必須進行深入的市場調(diào)研，避免盲目跟風或看錯市場。否則，社會重復生產(chǎn)項目會導致大量庫存商品滯銷。例如，商場或商廈的開業(yè)失敗，往往是因為未能看清市場的真實情況。
二、細分化
市場細分是市場營銷學中的關鍵內(nèi)容。企業(yè)經(jīng)營者不能號稱全國都是其市場，因為地區(qū)、文化、性別、年齡和收入差異等都不應被忽視。開發(fā)產(chǎn)品時，必須確定產(chǎn)品的具體消費對象，針對哪個地區(qū)、哪個年齡段、哪種收入水平的消費群體。例如，“奔馳”車有自身的消費群體，“捷達車”和“紅旗車”也有相應的消費群體，這就是市場的細分化。
三、深*
除了*化和細分化，還需要深入研究消費者動機。目前市場營銷的一般消費者動機包括求美、求廉、求名（*）、求奇、求新、求異、求同等。但我們在思考時應更深入，做出與眾不同的策略。例如，別人追求廉價時，我們可以反其道而行之，迎合一部分人“便宜無好貨，好貨不便宜”的消費心理。
四、模糊化
有時研究市場應稍微模糊一點，產(chǎn)品定位不要過于準確。例如，男裝和女裝的界限并不嚴格，比如牛仔褲，以前主要是男性穿著，現(xiàn)在許多年輕女性也喜歡，這就是市場的中性化和模糊化。有時市場定位時模糊一點比*更好。
接下來，讓我們看看一些*企業(yè)的經(jīng)營管理理念及其實際應用：
1. 三星電子：員工共同成長，市場決定產(chǎn)品。質(zhì)量是三星人的尊嚴。該公司的CEO強調(diào)：經(jīng)營的好壞在于用人，把企業(yè)當作身體來看待。
2. 海爾公司：海爾在實施向現(xiàn)代經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變的過程中，率先實施“先服務，后制造”的經(jīng)營理念，把為消費者服務放在市場營銷的首位。他們推出的“市場鏈”經(jīng)營模式就突出了“先服務”的重要思想。
3. 花花公子公司：花花公子的服裝、鞋類、皮具等系列產(chǎn)品在國際上享有盛譽，其經(jīng)營理念是永遠創(chuàng)新、永遠流行，永遠走在時代尖端。
4. TCL公司：TCL提倡“以人為本”的理念，重視人力資源的培養(yǎng)與挖掘。公司每年進行員工滿意度調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營理念是否得到體現(xiàn)，以及人力資源的各項目標是否完成。
5. Sony公司：Sony秉承井深--盛田式的經(jīng)營理念，即通過獨特的產(chǎn)品研發(fā)，為顧客創(chuàng)造新的娛樂生活方式。
6. 麥當勞：麥當勞的黃金準則是顧客至上，提供服務的最高標準是質(zhì)量、服務、清潔和價值，即QSC&V原則。
7. 迪斯尼公司：迪斯尼樂園形成的文化提倡“愛心、友誼、善良、真誠”，但這從經(jīng)營角度看，如果迪斯尼不能持續(xù)開發(fā)新的卡通形象，其輝煌可能會受到挑戰(zhàn)。
8. 雀巢公司：雀巢的經(jīng)營理念是“通過提供優(yōu)質(zhì)的食品，為人類的健康生活作出貢獻”。其商標讓人聯(lián)想到安全、責任、溫暖、母愛和自然及家庭的意義。
9. 耐克公司：耐克注重發(fā)展自己的個性，培育自主創(chuàng)新的能力。其經(jīng)營理念是“一切為了運動員”，讓運動員成為其推銷員。耐克對運動員的誠心奉獻得到了無比熱情的回報，成為了運動“鞋王”。
10. 奔馳公司：奔馳的核心企業(yè)精神是公平、盡責。“公平”是指公平競爭、公平經(jīng)營。其經(jīng)營理念中還包括快樂感理念和共同責任理念。
總結(jié)來說，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營管理理念，這些理念在實際經(jīng)營中發(fā)揮著重要作用。理解并應用這些理念，有助于企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢。企業(yè)競爭策略概覽
一、企業(yè)在行業(yè)競爭中的通用競爭策略
企業(yè)面對所處的行業(yè)環(huán)境及市場中的關鍵競爭勢力，應靈活采用多種競爭策略以維持和增強自身的競爭優(yōu)勢。所謂的行業(yè)環(huán)境是指包含那些生產(chǎn)相互密切替代產(chǎn)品的廠商群體。行業(yè)內(nèi)的競爭態(tài)勢受五種基本競爭力量的影響，這些力量包括新加入的競爭者、替代產(chǎn)品的威脅、購買者的議價能力、供應方的議價能力以及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的對抗。為在長期中形成對抗這五種競爭力量的防御地位，并在行業(yè)中超越其他競爭者，企業(yè)可采用以下三種互有關聯(lián)的通用競爭策略，即成本領先策略、差異化策略和集中性策略。
二、成本領先策略詳解
成本領先策略是指企業(yè)通過有效手段，使自身的整體成本低于競爭對手，從而獲得超出行業(yè)平均水平的利潤。此策略在20世紀70年代隨著經(jīng)驗曲線概念的普及而逐漸被廣大企業(yè)所采用。
1. 成本領先策略的優(yōu)點
采用成本領先策略的企業(yè)，即使面臨強大的競爭壓力，仍能在本行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢。這是因為：
（1）低成本地位使企業(yè)在價格戰(zhàn)中具有優(yōu)勢，即使競爭對手無法盈利，企業(yè)仍可獲益。
（2）面對購買者要求降低價格的壓力，低成本企業(yè)仍可保持較好的收益。
（3）在原材料和零部件價格上漲時，由于企業(yè)自身的低成本地位，具有較強的承受能力。大規(guī)模的需求也可能使企業(yè)獲得更優(yōu)惠的采購價格，有助于與供應商建立穩(wěn)定的合作關系。
（4）在面對新進入者和替代品的威脅時，低成本地位常常能形成進入障礙和替代障礙。
2. 成本領先策略的潛在風險
雖然成本領先策略具有諸多優(yōu)點，但也存在一些潛在風險和缺點：
（1）實現(xiàn)低成本需要大量投資于先進生產(chǎn)設備和技術(shù)，同時還需要在價格戰(zhàn)和市場份額擴張方面進行預先投資。
（2）技術(shù)變革可能導致生產(chǎn)過程和技術(shù)的突破，使企業(yè)的低成本優(yōu)勢喪失。
（3）過度關注生產(chǎn)成本可能導致企業(yè)忽視市場需求和產(chǎn)品差異化的重要性。
（4）當企業(yè)大量投資于現(xiàn)有技術(shù)和設備時，退出障礙會提高，對新技術(shù)的采用和創(chuàng)新可能會變得遲緩或被排斥。
3. 適用成本領先策略的條件
低成本策略適用于市場需求具有較大價格彈性的情況，同時所在行業(yè)的產(chǎn)品大多為標準化產(chǎn)品，價格競爭決定市場地位。當實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑有限，且大多數(shù)客戶以相同方式使用產(chǎn)品時，采用成本領先策略可能更為有效。
三、差異化策略解讀
差異化策略是指企業(yè)通過創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務和企業(yè)形象，與競爭對手形成明顯區(qū)別。這種策略的重點在于創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨特的產(chǎn)品和服務。
1. 差異化戰(zhàn)略的益處
實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)可以利用顧客對特色的偏愛和忠誠，降低價格敏感性，避免價格競爭，并在特定領域形成*經(jīng)營的市場。這種忠誠度也構(gòu)成了強有力的進入障礙。差異化還可以產(chǎn)生較高的邊際收益，增強企業(yè)對付供應者討價還價的能力，并在與替代品的較量中處于更有利的地位。
2. 差異化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)
雖然差異化戰(zhàn)略帶來諸多優(yōu)勢，但也面臨一些挑戰(zhàn)：
（1）保持產(chǎn)品差異化往往需要高成本投入，包括研發(fā)、設計、高質(zhì)量原料和客戶支持等。
（2）并非所有顧客都愿意或能夠支付因差異化而產(chǎn)生的額外費用。高價格差異化產(chǎn)品與低成本企業(yè)相比，若超過顧客的價格支付極限，將失去競爭力。
（3）產(chǎn)品差異化與高市場占有率之間存在一定的矛盾，因為*經(jīng)營的市場往往限制了企業(yè)的市場擴張能力。
3. 適用差異化戰(zhàn)略的情境
差異化戰(zhàn)略適用于多種產(chǎn)品或服務差異化途徑存在且被用戶視為有價值的情況。當行業(yè)中的競爭者較少或難以模仿企業(yè)的差異化策略時，采用差異化戰(zhàn)略將更加有效。若消費者對產(chǎn)品的獨特性和個性化需求較高時，也是采用差異化戰(zhàn)略的良好時機。
1. 探索產(chǎn)品新用途
企業(yè)可以通過不斷發(fā)掘和推廣產(chǎn)品的全新用途來擴大市場份額。以*公司的尼龍為例，每當尼龍進入產(chǎn)品生命周期的成熟階段，該公司總能發(fā)現(xiàn)新的應用場景。從最初的降落傘合成纖維，到女襪纖維，再到男女襯衫的主要原料，每一項新用途都使尼龍產(chǎn)品煥發(fā)新的生命力。這都歸功于*公司致力于發(fā)現(xiàn)新用途的研究與開發(fā)計劃。
同樣，顧客也是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途的重要源泉。例如，凡士林剛問世時主要用作機器潤滑油，但顧客在使用過程中發(fā)現(xiàn)了許多其他用途，如作為潤膚脂、藥膏和發(fā)蠟等。企業(yè)必須密切關注顧客對自己產(chǎn)品的使用情況，從中獲取新的使用場景和靈感。
2. 擴大產(chǎn)品的使用量
促使使用者增加用量同樣是擴大需求的一種有效手段。例如，牙膏生產(chǎn)商可能會建議人們不僅在早晚刷牙，而且每次飯后也刷牙，這樣就能增加牙膏的使用量。寶潔公司也會建議用戶在使用海飛絲洗發(fā)精時增加用量，以達到更好的效果。
3. 保護市場占有率
處于市場領先地位的企業(yè)在尋求擴大市場規(guī)模的也必須保護現(xiàn)有的業(yè)務，防范競爭者的侵襲。例如，可口可樂公司需要時刻警惕百事可樂的挑戰(zhàn)，柯達公司也需要防范富士公司的進攻。
那么，如何防御競爭者的進攻呢？最重要的策略就是不斷創(chuàng)新。市場領導者不僅要在產(chǎn)品創(chuàng)新、提高服務水平和降低成本等方面保持行業(yè)領先地位，還要善于抓住對方的弱點主動出擊。即使不發(fā)動進攻，市場領導者也應保護其所有戰(zhàn)線，不能有任何疏漏。為了有效地防御，領導者必須善于準確地識別哪些陣地是值得投資的，哪些陣地是可以放棄而不會招致風險的，以便集中使用防御力量。具體的防御策略包括陣地防御、側(cè)翼防御、先發(fā)防御、反攻防御、運動防御和收縮防御等。
4. 提高市場占有率
有些學者對市場占有率與利潤率之間的關系提出了不同的觀點。他們發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的市場占有率雖低，但因其產(chǎn)品質(zhì)量高、價格相對合理且產(chǎn)品范圍狹窄，反而能獲得較高的利潤率。而針對某些行業(yè)的研究則顯示出市場占有率與利潤率之間呈現(xiàn)V形關系曲線。大型企業(yè)追求整體市場份額，通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟獲得高利潤回報；而小型公司則可通過專注于較窄的業(yè)務領域，制定針對性的生產(chǎn)、市場營銷和配銷策略，建立專業(yè)競爭優(yōu)勢，同樣能獲得較高的利潤率。對于市場占有率中等的企業(yè)而言，既不能享受規(guī)模經(jīng)濟的好處，也無法獲得專業(yè)競爭優(yōu)勢，因此其利潤回報率相對較低。
那么，如何統(tǒng)一這兩種觀點呢？PIMS研究結(jié)果表明，隨著企業(yè)在其所服務的市場上獲得的市場占有率超過其競爭者，其盈利將增加。例如，奔馳公司在豪華汽車市場上因市場占有率高而獲得高額利潤，即便其在整個汽車市場的占有率并非*。
公司不應盲目追求市場占有率提升，因為這并不總是意味著收益率的增長。提高市場占有率所采取的營銷策略是關鍵。有時提高市場占有率的代價可能超過所獲得的收益，因此企業(yè)在行動時需要考慮三個重要因素：
1. 反壟斷訴訟的可能性。許多國家為維護市場競爭制定了反壟斷法，企業(yè)需避免因市場占有率過高而面臨法律風險。
2. 經(jīng)濟成本。當市場份額達到一定水平后，進一步提升的邊際成本可能非常高昂，甚至得不償失。
3. 企業(yè)在爭奪市場占有率時采用的營銷組合策略。有些手段雖能提高市場占有率，卻不一定能提高利潤。只有在單位成本隨市場占有率下降或提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品時銷售價格大幅超過成本投入的情況下，市場占有率才與收益率成正比。
在行業(yè)中處于第二、三名等次要地位的企業(yè)被稱為亞軍公司或追趕公司，如汽車行業(yè)的福特公司和軟飲料行業(yè)的百事可樂公司。這些公司可以選擇向市場領導者挑戰(zhàn)或維持現(xiàn)狀。若選擇挑戰(zhàn)，則必須明確戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象，然后選擇適當?shù)倪M攻策略。戰(zhàn)略目標與進攻對象密切相關，挑戰(zhàn)者可以選擇攻擊市場領導者、市場份額接近的第二梯隊或區(qū)域市場上的領導者作為目標。
管理職能中的計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)和控制等五大職能在企業(yè)管理中起著重要作用。以雀巢并購徐福記為例，體現(xiàn)了計劃、領導、控制等三大職能的應用。在制定計劃時，企業(yè)需要估量機會、確定目標、確定計劃前提、制定可供選擇的方案、評價各種方案并最終選擇方案。這些步驟有助于企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中做出明智的決策。
以上內(nèi)容僅供參考，具體的企業(yè)管理策略應根據(jù)企業(yè)自身的實際情況和市場環(huán)境進行調(diào)整和優(yōu)化。
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