一、強化資金控制，提升企業(yè)集團整體信用與籌資能力
通過實施財務(wù)集中管理，企業(yè)集團能夠?qū)崿F(xiàn)對下屬企業(yè)資金的有效掌控，從而最優(yōu)化使用全集團的存量資金。集團統(tǒng)一對外開戶，增強了整體償債能力，提高了信用度，使得企業(yè)集團更易籌集所需資金。下屬企業(yè)亦可依托集團公司獲取所需資金，助力企業(yè)發(fā)展。
二、確保集團內(nèi)部財務(wù)目標的協(xié)調(diào)一致性
企業(yè)擴張帶來的層次增加及企業(yè)文化差異，可能導(dǎo)致核心企業(yè)監(jiān)控不力，出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，損害核心企業(yè)利益。實行財務(wù)集中管理，是改變這一現(xiàn)狀的*途徑。此舉不僅為落實財務(wù)管理措施和集團重大決策創(chuàng)造了有利條件，還保證了集團內(nèi)部財務(wù)目標的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。
三、加強管理，降低企業(yè)集團經(jīng)營成本
企業(yè)集團層次多，經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃需層層分解至下屬企業(yè)，各子系統(tǒng)的有力支撐至關(guān)重要。財務(wù)系統(tǒng)反應(yīng)的及時性與協(xié)調(diào)性對經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃的有效執(zhí)行產(chǎn)生根本性影響。實施財務(wù)集中管理，將有力支持企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，促進集團統(tǒng)一管理，降低經(jīng)營成本。
四、實施績效管理，加強對下屬企業(yè)的控制
財務(wù)集中管理使公司決策層能獲取最真實可靠的財務(wù)信息，為對下屬企業(yè)實施績效考核提供依據(jù)，從而取得預(yù)期效果，加強對下屬企業(yè)的控制。
五、樹立整體利益觀，實現(xiàn)企業(yè)整體利益*化
財務(wù)集中管理使財務(wù)管理趨于一體化，核心企業(yè)的財務(wù)管理職能得到*限度發(fā)揮，從而提高成員企業(yè)經(jīng)營協(xié)同效率，降低經(jīng)營風(fēng)險。此舉在提高財務(wù)信息質(zhì)量、加強財務(wù)信息溝通、降低財務(wù)費用等方面具有明顯優(yōu)勢，是企業(yè)發(fā)展及適應(yīng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的必然選擇。
六、提升科學(xué)決策能力
面對復(fù)雜局面和快速變化的形勢，企業(yè)管理人員需及時作出正確決策。這要求管理人員具備決策魄力，通過科學(xué)比較和分析，權(quán)衡利弊，作出正確決策。
七、強化貫徹執(zhí)行能力
企業(yè)管理人員要有效貫徹上級組織的決議和決定，根據(jù)本部門實際制定并貫徹行之有效的方案和計劃，做到全面準確、得當有力。
八、提高組織管理能力
企業(yè)的工作目標和發(fā)展規(guī)劃需管理人員組織全員實施。管理人員應(yīng)將企業(yè)目標與員工實際狀況相結(jié)合，正確處理各種關(guān)系，合理組織力量，恰當使用人才，實現(xiàn)最終目標。
九、培養(yǎng)綜合協(xié)調(diào)能力
作為企業(yè)管理人員，應(yīng)善于團結(jié)各種人，與其合作共事。這需要激發(fā)全局干部員工的熱情，塑造企業(yè)強大的戰(zhàn)斗力；同時善于社會交往，為工作開展創(chuàng)造良好的外部條件。
十、我國企業(yè)管理現(xiàn)狀及展望
我國企業(yè)管理水平相對歐*家80年代尚有一定差距，但受中國文化影響，也具備一定優(yōu)點。如員工相對穩(wěn)定、忠誠度高、執(zhí)行力強等。在理論、人治、管理能力及家族化等方面存在不足。隨著時代發(fā)展，我國企業(yè)管理應(yīng)向人本化管理、戰(zhàn)略化管理等先進理念轉(zhuǎn)型；同時發(fā)揮自身優(yōu)勢，逐步形成具有中國特色的管理模式。在小企業(yè)發(fā)展為大企業(yè)的過程中，需經(jīng)歷組織結(jié)構(gòu)、管理內(nèi)容等多方面變化；而隨著組織發(fā)展壯大，應(yīng)逐漸形成級層差異的規(guī)章制度及組織文化以規(guī)范員工行為激發(fā)奮斗目標；而針對組織發(fā)展的新情況和新挑戰(zhàn)亦需不斷創(chuàng)新與變革管理模式以確保其健康穩(wěn)定的發(fā)展。在小型企業(yè)逐步發(fā)展壯大為大型企業(yè)的過程中，其管理體制也經(jīng)歷了由集權(quán)向分權(quán)的轉(zhuǎn)變。在各個部門中，原先的團隊精神逐漸被部門利益所取代，各單位傾向于維護自身利益，導(dǎo)致整體平衡被打破，甚至出現(xiàn)了自我設(shè)限的現(xiàn)象。這無疑加大了管理工作的難度。
在人員管理方面，大型企業(yè)面臨著更為復(fù)雜的問題。相較于小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部率先垂范、以身作則的管理方式，大型企業(yè)更多地依賴書面的規(guī)章制度和理論模式進行管理。這種管理方式使得原本簡單的流程變得復(fù)雜化、公式化，這在一定程度上限制了員工通過行為表達職業(yè)特征的機會。這也可能無意中滋生了一部分在工作中只懂得口頭表達、缺乏實際操作能力的員工。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，必須建立一套繁瑣的組織文化和企業(yè)文化，以統(tǒng)一規(guī)范員工的行為標準。企業(yè)還設(shè)立了專門的職能部門，以管理各類專門事務(wù)。這也導(dǎo)致了企業(yè)整體被細化分割，形成了多個組成部分。這些組成部分在各自的職責(zé)范圍內(nèi)，往往以職業(yè)責(zé)任為重點，與整體目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧，從而制造了一些不必要的彎路。這無疑給已經(jīng)復(fù)雜的程序增添了更多的困擾。
這些在小企業(yè)中不曾出現(xiàn)的新問題，給企業(yè)的管理工作帶來了更大的挑戰(zhàn)。為了解決這些發(fā)展中的變異問題，企業(yè)需要設(shè)立專門的調(diào)節(jié)機構(gòu)和監(jiān)督部門，投入大量時間和精力來平衡各部門之間的關(guān)系，并解決由部門目標引發(fā)的沖突。這些在發(fā)展中自然形成的問題，無形中增加了管理工作的復(fù)雜性，使得原本簡單的流程變得復(fù)雜化。
對于大型企業(yè)來說，提高管理者的履職能力變得尤為重要。管理者需要具備更高的素質(zhì)和技能來適應(yīng)實際運行的需要，以更好地在各個部門之間進行協(xié)調(diào)和周旋。強調(diào)員工的組織意識也顯得尤為重要，以此來彌補因管理專業(yè)職能分工而產(chǎn)生的積極奉獻的制約因素。
有句形象的說法是這樣描述企業(yè)不同發(fā)展階段的特點：初創(chuàng)期的企業(yè)如同靈活的兔子，成長期的企業(yè)如同團結(jié)的狼群，而成熟期的企業(yè)則如同實力強大的駱駝。大型企業(yè)在經(jīng)驗、人才、規(guī)模效應(yīng)等方面具有明顯優(yōu)勢，因此現(xiàn)在很多企業(yè)追求“做大做強”的也在嘗試進行扁平化管理，學(xué)習(xí)小企業(yè)的靈活多變。這種追求不僅體現(xiàn)了企業(yè)的成長歷程，也反映了企業(yè)在不同階段所面臨的挑戰(zhàn)和機遇。
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