在探討企業(yè)培訓支出的相關事宜時，首先需對不同途徑的費用范疇有所了解。當企業(yè)選擇直接邀請講師進行內部授課時，費用主要由講師的課酬構成，其范圍通常在每日兩千至兩萬元之間，具體取決于講師的知名度、專業(yè)領域及培訓時長。若企業(yè)選擇與專業(yè)的內訓公司合作，費用則多以課時或項目為單位計算，范圍大致在五千元至十萬元不等，這取決于項目規(guī)模、培訓內容的復雜度及服務的深度。
企業(yè)在選擇培訓服務時，除了費用考慮外，服務質量、培訓效果及長期效益同樣不容忽視。每一種合作模式都擁有其獨特的優(yōu)缺點，企業(yè)需根據自身需求、預算及長遠發(fā)展目標，綜合考量選擇最適宜的培訓方案。為提升培訓效果，企業(yè)可與培訓提供方共同設定培訓目標，確保內容與企業(yè)戰(zhàn)略及崗位需求相契合。鼓勵員工積極參與，通過實踐應用所學知識，以促進個人成長與企業(yè)發(fā)展。
總體而言，企業(yè)培訓管理的費用因提供方、培訓內容、規(guī)模等因素存在差異。為達成培訓投資的*化及促進企業(yè)長遠發(fā)展，企業(yè)需全面考慮成本、效益及培訓質量。
供應商關系管理與主要內容
一、供應商關系建立的核心理程
供應商關系建立的首要步驟是供應關系的開發(fā)。這包括對現有供應商關系的維護與促進，以及新供應商的開發(fā)?，F有供應商關系的開發(fā)涉及對合作關系的重新評估及穩(wěn)固，而新供應商的開發(fā)則涵蓋選擇、考察、分析、商務談判及評估等環(huán)節(jié)，旨在將潛在供應商轉化為正式的供應商。
供應關系開發(fā)流程根據所供應物資的重要性而異。對于一般重要物資，開發(fā)流程可簡化，以性價比為導向。而對于與企業(yè)競爭優(yōu)勢及關鍵技術相關的重要物資，則需進行系統(tǒng)的分析評估，慎重選擇。具體流程包括：
1. 尋找供應商：通過多種途徑如媒體、同行介紹、行業(yè)刊物、公開招標等尋找，或從現有供應商預選庫中篩選。
2. 初選供應商：通過行業(yè)評價、問卷調査、第三方評價機構等方式獲取供應商信息。
3. 實地考察供應商：對于重要物資的供應商，需派遣人員實地考察其現場、管理狀況、設備狀況及常規(guī)產品情況。
4. 評估供應商：組成評估團對供應商的質量體系、技術能力、生產管理、售后服務等方面進行資料和現場評估。
5. 商務談判：與評估合格的供應商進行價格、交期及合作方式的談判，簽訂試用協(xié)議。
6. 試訂單：對評估合格的供應商進行小批量試單，進一步核實質量、價格、交期及服務等狀況。
7. 建立正式供應關系：試單合格后，發(fā)出供應邀請函，正式建立合作關系。
二、供應商選擇與評估的關鍵要素
供應商的選擇與評估是整個采購體系的核心。選擇標準依據伙伴關系戰(zhàn)略地位的不同而異。著眼于短期的伙伴更關心當前的選擇與成果，追求單次市場交換的效率及利潤*化。而長期合作的伙伴則以總利潤*化為導向，包括降低交易與經營成本、提高顧客價值及營收。需對供應商的內部管理、財務狀況、技術能力等進行綜合評估。
質量是采購物料的首要因素，最終將反映到企業(yè)的產品質量、總成本及品牌聲譽上。需確認供應商的質量保證體系及設備和工藝能力是否滿足要求。采購產品的質量需符合生產所需，既不能過高也不能過低。成本方面，不僅指零部件的采購價格，還包括使用及生命周期結束后的所有費用。在追求短期交易總成本*的基于長期合作關系，應采用價值分析方法對產品成本進行分析，以雙贏的價格節(jié)約成本。
交付能力同樣關鍵，供應商需按約定的交貨期限和條件供貨，以確保采購方的生產連續(xù)性和效率。還需考慮庫存及應對緊急訂貨的能力。服務方面，供應商應具備良好的服務意識及配合采購方的能力。評價服務水平可參考處理訂單的速度和準確性、采購流程的彈性及售前與售后服務的態(tài)度等指標。
三、除必要因素外，選擇長期合作供應商還需考慮的因素
除了以上提到的必要因素外，選擇長期合作的供應商還需考慮其內部管理水平、財務狀況及技術能力等因素。內部管理將影響供貨效率及服務質量；財務狀況則直接影響交貨履約能力；而技術能力則關系到產品的更新換代及新技術的應對?？赏ㄟ^財務報表、同行評價等方式對供應商的財務狀況進行考察；而技術能力則需關注其自主研發(fā)、新技應對及制造能力等。
供應商的選擇方法多樣，企業(yè)可根據實際情況選擇適合的方法進行甄選，如招標法、比質比價法、層次分析法及直觀判斷法等。
三、供應商加強企業(yè)人工成本管理的幾個注意點
一、要取全、取準各項基礎資料
取全、取準各項基礎資料和資料是人工成本管理至關重要的基礎工作。取全、取準各項基礎資料的主要方法有直接取得法、間接計演算法和剔除法。
1.直接取得法：是指構成人工成本的工資總額、工資外收入、勞動生產率，可直接以勞資部門的統(tǒng)計資料為準；福利費、工會經費、教育經費、社會保險費、社會費、成本費用總額、銷售收入、利潤總額、住房費中的職工住房公積金，應以財務部門提供資料為主，勞動保護費應直接以安全部門提供資料為準，增加值應直接以計劃部門資料為準。在城市建設日新月異的今天，市場競爭在不斷加劇，建筑施工企業(yè)的經營環(huán)境也逾加復雜，強化人工成本控制將成為經營管理的重點。這就要求施工企業(yè)要把工作重點轉移到降低成本、提高效益的目標上來，按照市場經濟的要求建立和完善新的經營和管理體制，進一步加強施工過程的管理，將企業(yè)管理從實物管理轉向價值管理，教育企業(yè)員工樹立成本意識，著力建設節(jié)約型企業(yè)。本文將從控制人工費成本重點進行論述。
人工費用是指列入概算定額的直接從事建筑安裝工程施工的生產工人和附屬輔助生產單位的工人開支的各項費用總支出。主要包括人工單價、生產工人基本工資、工資性補貼、生產工人輔助工資、職工福利費以及勞動保護費等。
施工企業(yè)的各項活動的進行都是由人來進行的，人的活動在成本發(fā)生的各個階段占主導地位，施工企業(yè)人工費控制主要發(fā)生在各專案部，這就對專案經理提出更高的成本控制要求。專案經理在簽訂勞務合要考慮預算規(guī)定的人工費單價，結合實際情況、目標成本還要考慮用于關鍵工序的不時之需，計算出合理的單價，使人工費不要超支，并留有余地。每完成一道工序，一個分項，與預算的指標對比，如果超標，及時分析，找出問題的原因所在，及時與有關方面溝通。避免勞動力的浪費。切實把降低人工費落到實處。在實際實施過程中主要從以下幾個方面控制：
一、選擇合適的分包隊伍
2、致力于打造一支內部骨干隊伍，提升勞務人員的素質，保持施工現場隊伍穩(wěn)定。根據工程特點和進度，合理安排勞動力，避免重復用工，減少人工費超支，提高雙方的經濟效益。
二、實行勞務報價議標制度
實行工程專案勞務和專業(yè)分包招投標，合理低價中標。在資金狀況許可時，及時結算、支付勞務費，對控制勞務價格可起到制約作用，有利于降低工程成本。
三、加強勞務分包合同管理
在簽訂的勞務分包合同中，要約定勞務分包隊伍必須要承擔經濟風險，分包合同條款中約定的工作內容也必須明確，以避免施工及結算過程中產生扯皮現象。在此條件下，勞務分包隊伍才能通過自身管理獲取合理的利益。
四、制定經濟合理的施工方案
制定經濟合理的施工方案，并在施工過程中嚴格按照施工方案組織實施，可以有效地提高勞動生產率。
五、嚴格控制零星用工
盡可能將零星用工所應完成的專案工作內容歸結到分包專案單價中。在專案工作內容無法計入分包單價的情況下，將零星用工數量嚴格控制，層層審批確定。對無產值零星用工的控制，由專案經理負責。專案經理必須親自把關、稽核、簽字，并且派工必須明確，注明具體部位和數量。
六、提升職工素質
專案部應注意施工工序的安排和施工環(huán)節(jié)的控制。成本控制部門不要局限于預算，更要精通招標與合同管理、工程技術等知識。
需要強有力的制度約束和適當的利益機制。約束機構和監(jiān)督機構應相互配合。
加強企業(yè)人工成本管理
轉載：http://m.santuchuan.cn/zixun_detail/132590.html