在做薪酬或績效變革時，很重要的一點就是員工參與，這是基于一個底層的邏輯，即員工參與是企業(yè)活力的來源，任何的變革，一定是對員工原有理念的一次變更或調整，無論設計出來的新的管理體系，邏輯上多么嚴謹，方法上如何科學，在沒有對新的管理理念認同的前提下，這些設計實施的效果都會大打折扣，誰會接受一個自己不了解不認同的新的理念？這也是很多體系變革最終失敗的根本原因，拿績效變革為例，員工會問為什么要對我進行考核，考核對我有什么好處？如果他不認同績效評價的目的，就會單純認為，績效就是為了約束自己，或者是企業(yè)找機會克扣自己的工資，而如果他不認同，你設定的績效指標，就會問你憑什么來設定目標，跟你糾結于目標是高還是低？當這樣的疑問很多時，企業(yè)需不花費大量的時間用于解釋，而且大多是不被理解的，這無疑是增大了，企業(yè)管理巨大的內耗，而且這種內耗是沒有帶來任何增值效應的，而員工參與，則是理念共識的基礎。其實我們不用過多擔憂員工的抵制。反過來要認知到員工*的擔憂是沒有選擇權是被安排，沒有選擇權也就意味著沒有自由度，此時人們不由自主就會產生被迫害的壓力，這才是他們最害怕的，如果抱有了企業(yè)員工雙贏的理念，此時只是需要提供員工參與的機會，員工大概率是會做出理性的選擇，而讓他感覺變革是自己的選擇時，理念的共識，就水到渠成了。
再比如為員工設定績效目標，如果我們有信心，我們目標設定的方法是科學合理的，那么讓員工參與到目標的討論當中，引導員工做出理性的判斷，或者員工能給出更加合理的建議就更好了，人們是傾向于實現(xiàn)自己的承諾的，因而對于自己參與設定的績效目標，將會更有積極性的達成，做績效管理的目的肯定不是想考倒員工，而是讓員工工作更有目標，并且提升工作效率和產出，而這個產出的主體，只能是員工本身。一個認同理念兌現(xiàn)承諾的員工，他的產出*是會高出原本的預期。衡量管理水平的*標準是能否讓個人目標與組織目標合二為一，而員工參與正是實現(xiàn)這一目標的最根本的基礎，也是調動企業(yè)活力最根本的來源。
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