每一個(gè)企業(yè)都想培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的基層管理者，但是培養(yǎng)出優(yōu)秀的基層管理者絕非易事，因?yàn)榛鶎庸芾碚叩墓ぷ鳈?quán)限，大部分是對(duì)事的管理權(quán)，對(duì)人的管理權(quán)就相對(duì)會(huì)少些，多數(shù)情況下沒(méi)權(quán)利去決定下屬的工資和福利，以及下屬的去和留的問(wèn)題，有也只是他們的建議權(quán)而已，這就意味著基層管理者，遠(yuǎn)沒(méi)有中高層管理者享有的全面的管理權(quán)。另外基層管理者從個(gè)體貢獻(xiàn)者變成了帶團(tuán)隊(duì)的人，他們*的挑戰(zhàn)就是從自我貢獻(xiàn)價(jià)值到通過(guò)別人實(shí)現(xiàn)價(jià)值的轉(zhuǎn)變，因此對(duì)基層管理者的培養(yǎng)重點(diǎn)，一定是放在管事能力的提升上，而不是所謂的泛領(lǐng)導(dǎo)力的提升，同時(shí)，還要注意以下幾點(diǎn)。
第一，基層管理者的直接上級(jí)是培養(yǎng)基層管理者最重要的人。多數(shù)人的學(xué)習(xí)都是從模仿開(kāi)始，而基層管理者最可能模仿的對(duì)象，一定不是企業(yè)的CEO或者董事長(zhǎng)，而一定是離他最近的最直接的上級(jí)，因此，直接上級(jí)必須承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)和示范的作用。
第二，不要奢望基層管理者自學(xué)管理技能。要通過(guò)必要的培訓(xùn)，激發(fā)他們認(rèn)識(shí)到自己的差距。比如很少有人說(shuō)自己不會(huì)管理時(shí)間，很少有人說(shuō)自己不會(huì)召開(kāi)會(huì)議，但事實(shí)這些看似基礎(chǔ)的管理技能，是多數(shù)基層管理者共同缺失的。因此公司應(yīng)該對(duì)基層管理人員進(jìn)行系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理技能的培訓(xùn)，讓他們認(rèn)識(shí)到字面意思的理解和實(shí)際應(yīng)用是有著巨大的差距的。
第三，情景模擬案例討論工具練習(xí)，要成為培訓(xùn)項(xiàng)目中最核心的內(nèi)容。對(duì)于基層管理者，知識(shí)僅僅應(yīng)該是起到提示的作用，而更多的是要讓學(xué)員最直接、最感性的體會(huì)到技巧工具是如何應(yīng)用的，因此工作現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際操作才是最有效的。
第四，在企業(yè)中，大量?jī)?yōu)秀的高校畢業(yè)生在入職不長(zhǎng)的時(shí)間里，就有可能執(zhí)行到基層管理者的行列，對(duì)于他們，要營(yíng)造開(kāi)放包容的環(huán)境，通過(guò)body。mentor多種形式來(lái)幫助輔導(dǎo)他。
總之，對(duì)基層管理者的培養(yǎng)一定要有針對(duì)性有計(jì)劃性，要注重知識(shí)轉(zhuǎn)化，要注重現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際操作，要持續(xù)的投入，要持續(xù)的堅(jiān)持，這樣就一定能夠收獲超出預(yù)期的回報(bào)。
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