十年可以培養(yǎng)一個秀才，十年很難培養(yǎng)出一個總經(jīng)理。企業(yè)在人才培育上總希望見效快，但是真正高質(zhì)量的人才，它是需要花時間進行打磨的，需要做長期的系統(tǒng)，長遠的規(guī)劃的。就拿總經(jīng)理這樣的一個關(guān)鍵崗位來說，很多中小型企業(yè)都面臨著同樣的一個困境，就是業(yè)務(wù)的發(fā)展遠遠快于人才的發(fā)展?？偨?jīng)理人才供應(yīng)不足，成了我們制約企業(yè)擴張的瓶頸。那怎樣培養(yǎng)出一個總經(jīng)理呢？企業(yè)需要建立一套人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)的機制。也就是說，明確人才培養(yǎng)的目標和選拔培育的流程。舉個例子，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略布局，你的企業(yè)需要幾位總經(jīng)理，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)設(shè)定目標，然后劃分階段。因為人才的選拔和培育不是一蹴而就的。
它是需要時間的，圍繞劃分的階段進行精心的設(shè)計，按照計劃循序漸進的培養(yǎng)。最后規(guī)劃路徑就是每一個階段應(yīng)該學習什么樣的內(nèi)容，用什么樣的方式學習，學習時間多長，誰來教，如何評估，最終是否達成階段性的目標等等，這些問題的答案就是人才培育項目的路線圖，當然后期還會有人才崗位勝任能力評估的工作等等。好了，作為企業(yè)的老板或者人力資源的負責人，我們只有知道了一個總經(jīng)理培養(yǎng)的整個機制邏輯，我相信企業(yè)培養(yǎng)出一個優(yōu)秀的總經(jīng)理，一定用不了之前說的十年的時間了。
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