其實這個績效管理這個話題已經(jīng)誕生很久了，KPI和OKR只是在眾多方法當(dāng)中，近年來在企業(yè)當(dāng)中運(yùn)用的比較多的兩個代表性的工具。從宏觀的角度上來看，KPI更加追求的是我們對于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)執(zhí)行的一個結(jié)果的一個跟蹤和關(guān)注，所以這是一個關(guān)鍵的一個結(jié)果，它適用的領(lǐng)域和方面和包括這個公司的在不同成長期的階段相對是更為廣泛。而OKR更加關(guān)注的是我們的目標(biāo)的動態(tài)調(diào)整，尤其是伴隨著市場環(huán)境變化比較多的一些商業(yè)模式和業(yè)態(tài)，需要我的整個商業(yè)組織內(nèi)，各個團(tuán)體能夠快速的響應(yīng)這些變化，所以O(shè)KR適用的對象在于行業(yè)是有一定要求的。它適用的人群是那些對于自身的要求有著更高的自驅(qū)力，可以自己自設(shè)更富有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的人群。
也就是說我們KPI的設(shè)定，我們往往會通過戰(zhàn)略解碼，通過公司年度的平衡積分卡等工具，從上到下制定。面對快速變化的這些行業(yè)，我們沒有辦法去做到經(jīng)常的實時的解碼。所以就需要我們的各級組織，各級干部帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊去完成既定目標(biāo)的對策的制定和分析。所以當(dāng)這個目標(biāo)自身不能更富設(shè)計更富有挑戰(zhàn)性的時候，而只能把公司要求的目標(biāo)層層的注水，層層的分解，降低難度，最終這個結(jié)果一定是沒辦法去要的。
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