于是后來就又誕生了另外一種叫做OKR，OKR的思路是，首先給一個頂層的目標(biāo)。比如說整個公司，我們說今年咱們要完成多少的業(yè)績，好，目標(biāo)放在這里了，不拆解，而是由基層或者說由每一個員工自己去說我為了完成團(tuán)隊的這個目標(biāo)，我能做什么？每一個人把自己能做的事情都說出來，都規(guī)劃好，匯總起來，然后看看匯總以后是不是能夠真的完成團(tuán)隊的目標(biāo)。那么團(tuán)隊之間再匯總起來，看看是不是真的能完成整個企業(yè)的目標(biāo)，這個叫做OKR。也就是OKR它是先有一個目標(biāo)，然后自下而上的去看這個目標(biāo)是否能夠完成這樣一層一層的累積上來。
OKR確實是一個理論上來說更加先進(jìn)的方法，但它的缺點在于，如果基層的員工達(dá)不到相應(yīng)的水平的話，他可能做自己的目標(biāo)都比較困難，我們很多人都說，如果這是一個自我驅(qū)動力很強，行動力很強的員工，他可以把自己規(guī)劃的非常好。然后如果都是這樣的話，那么OKR是很好用的。但是我們也知道，經(jīng)常會有企業(yè)的員工，給一棒子他往前走一步，你不推他，他推不動。那這個時候你讓他去制定目標(biāo)，他會一頭霧水，所以不是所有情況OKR都好用，因此雖然現(xiàn)在OKR已經(jīng)誕生，但是KPI和OKR都有自己的用處，在不同的企業(yè)也會選擇不同的這種指標(biāo)的構(gòu)造方法。
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