年底了，很多公司都在開戰(zhàn)略會、預(yù)算會和人才盤點會。關(guān)于年底的人才盤點，到底要注意哪些，人才盤點當中要注意六個誤區(qū)。
第一個，標準不清晰。就是用什么樣的標準去評價別人不清楚，這樣的盤點就會走在錯誤的路上越走越遠。很多公司是這樣子，完全根據(jù)績效，業(yè)績來盤點。這樣子盤點，怪不得公司會養(yǎng)一群野狗，就只是拿結(jié)果，行為里面特別的刺頭，根本無法相處，跟同事也無法協(xié)同。所以盤點人才的標準是什么？兩個維度，
1、績效，就是業(yè)績的部分。
2、潛力。這個人可培養(yǎng)的持續(xù)性的潛力判斷一個縱坐標，一個橫坐標，這兩個是最基本的兩個維度。這兩個維度的前提就是要價值觀，必須符合公司的價值觀。
第二個，太依賴于測評。很多企業(yè)都沒有做過真正的人才盤點。然后就去找一些供應(yīng)商去做各種測評，什么性格測評、智商測評、職業(yè)測評，實際上最后都全部被推翻了，所有的測評這些只能作為人才盤點的一種輔助工具，但它不能成為主要工具。
第三個，信息是無交流。盤點最重要的其實是過程，就是在這個盤點的過程當中，大家對這個人有沒有一個共識，對他的優(yōu)勢，他的不足，他的職業(yè)發(fā)展的一個規(guī)劃，有沒有跟他交流達成共識，這些都是沒有，僅僅只是從上到下的一種單方面的盤點。員工都不知道，你把它盤進了哪個位置，在你的盤點當中，他屬于是哪一類人才都不清楚的。完全是單方面的看，這個是有問題的。
第四個，只談理論，不談業(yè)務(wù)的。就是不了解為什么這個人做的好或者做的不好，也沒辦法去預(yù)測這個人究竟在什么樣的場景下會有什么樣的結(jié)果。就是在盤點的過程當中，能力強，能力弱。然后能力強就是看結(jié)果，這個結(jié)果是怎么來的，沒有去細究它，甚至都不了解它是在什么樣的情況下得到這個結(jié)果的，也不知道。所以導致沒有深入到這個結(jié)果背后的這個業(yè)務(wù)本身。有的時候會把一個人盤點是認為他是一個高潛人才，但是有可能他這一兩年，所謂的那個業(yè)績無非就是他的一些資源，或者他的一些威懾的一些操作，讓他獲得這個業(yè)績的。而這個業(yè)績是不可復(fù)制的，卻把它盤點為是公司的戰(zhàn)略精英，這是一個叫只談理論，不談業(yè)務(wù)。
第五個，不關(guān)注個人發(fā)展，只關(guān)注組織的需求。組織當中需要他成為一個管理者，然后就把他放在管理者的接班人的位置上。實際上跟人家溝通過嗎？知道他的職業(yè)發(fā)展方向嗎？他可能只想做專業(yè)的事情，結(jié)果把他放在第一梯隊，讓公司還以為他的意愿和能力都具備的。這個是有問題。
第六個，很多公司盤點是由HR來主導人才盤點。其實管理者在盤點過程當中的輸出是非常重要的。而且他對這個結(jié)果的認識認知以及對這個了解是非常到位的。就是業(yè)務(wù)團隊都不怎么參與的情況下，其實會導致后續(xù)在用人發(fā)展人上面是虛的。就是HR是從一個人才發(fā)展的一個更長遠的角度來看這個人才。但是業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)他會更加對這個人的業(yè)務(wù)能力，以及他在操作的一些當下的東西會更加了解。其實就是一個是開的是近光燈，一個開的是遠光燈。業(yè)務(wù)可能更多開近光燈。人力資源要開的是遠光燈，就一個注重能力，一個注重潛力，就兩者結(jié)合起來才會更加全面一點，千萬不要靠一個人在那盤點。
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