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一、企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的認知統(tǒng)一：任何企業(yè)的經(jīng)營管理的實質(zhì)是在做產(chǎn)品經(jīng)營管理，通過軟件產(chǎn)品、硬件產(chǎn)品、軟硬結(jié)合的產(chǎn)品或者工程實施、服務類的產(chǎn)品，前述都包含的解決方案產(chǎn)品，產(chǎn)品成功的屬性必須滿足市場與客戶用戶一些需求/痛點問題的、功能性能指標測試具有一定技術競爭力的、成本低廉的而產(chǎn)品，與外部商業(yè)組織進行價值交換；
二、產(chǎn)品經(jīng)營管理要有方法論：經(jīng)過實踐驗證，企業(yè)普遍采用IPD流程的思想理念做產(chǎn)品研發(fā)管理，是正確的選擇：
1、做產(chǎn)品就是搞投資：每一個產(chǎn)品研發(fā)，都要當作一次投資，來經(jīng)營管理，有機會就要搞，風險越低適當加大投入，問題多和風險很大了，該撤資，就撤資，要止損，多開發(fā)幾款不適宜的產(chǎn)品，公司可能會倒閉，比如，摩托羅拉、諾基亞等幾款產(chǎn)品就搞定一家巨頭企業(yè)，會一蹶不起，有投入沒有產(chǎn)出，沒錢了，經(jīng)營運轉(zhuǎn)不動了；當作一項投資，來經(jīng)營產(chǎn)品開發(fā)，也就是強調(diào)要從產(chǎn)品全生命周期、全流程階段，進行管理，從戰(zhàn)略、立項、開發(fā)、運營，直至退市；
2、要以市場為導向，進行產(chǎn)品開發(fā)：以市場導向（中長期+順勢而為+敏感洞察）、客戶為中心（短期+想其所想+急其所急）、競爭為對標（激勵+鞭策）、歷史為鏡子（自己歷史產(chǎn)品的成功要借鑒+失敗不要重犯）；
3、要用結(jié)構化的流程，進行產(chǎn)品開發(fā)：創(chuàng)業(yè)初人少、產(chǎn)品少、依靠彼此默契或者人盯人的做法，短平快地，可以搞定產(chǎn)品開發(fā)和價值輸出；人多了，產(chǎn)品多了、信息多、繼續(xù)采用人盯人，累死人也搞不定了，就要采用適當?shù)牧鞒坦芾懋a(chǎn)品開發(fā)，所謂的流程就是我們前期的產(chǎn)品開發(fā)，怎么搞成功的？就要怎么制定流程，要讓成功的做法可以復制、粘貼，推廣開來，一個人的成功，進行復制后，所有人都可以成功，由偶然地成功，走向必然成功，這就是結(jié)構化流程的作用和價值所在，否則就是無病呻吟，作繭自縛，東施效顰；
4、要依靠跨職能代表機制開發(fā)產(chǎn)品：產(chǎn)品開發(fā)不是研發(fā)部門一個部門或者項目經(jīng)理一個人的事情，是企業(yè)全員參與的工作，項目團隊成員是由跨職能代表組成的，項目團隊只有充分的橫向拉通協(xié)同，才可以做好的項目管理工作，跨部門代表機制就是醫(yī)治產(chǎn)品研發(fā)項目管理的信息不通暢、溝通協(xié)調(diào)困難、部門墻深厚、推諉扯皮等等頑疾的、*有效的良藥；也就是說某一個職能代表參與產(chǎn)品開發(fā)活動，他的言行舉止、輸出的工作交付成功，代表的是他所在的職能部門，不是他個人，他要把職能部門的資源充分地利用起來，包括他的職能主管/公司領導；職能部門主管要對職能代表提前進行系統(tǒng)性的培訓賦能，確保職能代表能夠勝任產(chǎn)品開發(fā)的工作要求，否則職能部門主管，就要親自出面參與工作和問題處理；這個機制在于讓職能部門主管要系統(tǒng)性地規(guī)劃人才梯隊，有意識地培養(yǎng)足夠數(shù)量的、能夠勝任工作的職能部門代表，把職能部門作為兵營，平臺，去練兵，合格士兵才可以輸出去打戰(zhàn)，參與項目工作；企業(yè)的“總經(jīng)辦、項目管理部、職能部門”，類似于國家軍隊管理的“軍委管總、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)、軍種主建”，企業(yè)的組織管理與國家的組織管理理念相通，大道至簡；
5、產(chǎn)品與技術的異步開發(fā)，意思要做產(chǎn)品技術的預研工作，產(chǎn)品成功的三大要素：需求-技術-成本；如果技術沒有儲備，技術掌握成熟度不過關，產(chǎn)品開發(fā)過程中混入了技術難題，影響需求的滿足、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交期；大多數(shù)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)，很快啟動了立項，但是，立項后進展緩慢，技術方案不成熟、開發(fā)過程中問題多、質(zhì)量、進度等，一連串的問題，導致進行不下去的，或者勉強交付，賣不了多少數(shù)量，整體投入產(chǎn)出不及預期，乃至虧本，出現(xiàn)幾個這樣的產(chǎn)品，就會搞得企業(yè)領導層焦慮抑郁：只賣老產(chǎn)品，營業(yè)額和利潤會越來越低，不投資新產(chǎn)品研發(fā)就是坐以待斃，投資新產(chǎn)品研發(fā)問題繁多，風險很大，簡直是火中取栗，左右為難；技術開發(fā)提前進行，就可以解決這個問題；技術管理：要從制程工藝類技術開發(fā)、基礎研究類技術預研、核心技術、關鍵技術的開發(fā)等不同的技術屬性，來區(qū)分對待，進行項目分類定義技術管理，人-事-法-果做到落實和有效管控；
6、技術標準化管理，如何從根本上控制產(chǎn)品研發(fā)項目的范圍、進度、質(zhì)量、成本，就需要對產(chǎn)品的原材料/零部件歸一化、產(chǎn)品功能進行模塊化設計、技術要強化重用管理，這樣才可以做到產(chǎn)品技術的規(guī)劃是平臺化的規(guī)劃，很多產(chǎn)品可以共用的平臺；產(chǎn)品開發(fā)是系列化開發(fā)，是組合管理的，不是單個產(chǎn)品單點突破，沒有緩沖、沒有護城河，沒有護欄，要末一蹴而就的上去，要末一敗涂地下來；對于客戶訂單需求，進行差異化的、定制化的交付，避免與友商產(chǎn)品同質(zhì)化，價格、利潤無法提高，沒有議價能力，沒有議價權；提高企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營管理的平臺化的標準化率，這個核心競爭力，根本性地解決企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)是周期長、質(zhì)量問題多、產(chǎn)品同質(zhì)化、產(chǎn)品投入產(chǎn)出低的問題；
7、產(chǎn)品研發(fā)知識管理，要例行制度化地從公司、職能部門、個人三個層級進行新產(chǎn)品開發(fā)工作的知識的分級、分類、交流、分享管理；
8、研發(fā)團隊績效管理，要*程度地挖掘企業(yè)、研發(fā)團隊與個體的潛力，提高積極性、主動性，靈活機動響應各種需求和變化，勝任和超預期地做好新產(chǎn)品開發(fā)工作，支撐公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，對企業(yè)采用平衡積分卡的工具，對團隊與個體，從月度過程、項目結(jié)題的成果、產(chǎn)品運營的經(jīng)營績效，也就是短期中長期，從物質(zhì)與精神結(jié)合的解決方案維度，設計績效管理；
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