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人力資源培訓(xùn)課

【課程背景】                                                        
為什么我們的工作總是忙而無(wú)用、勞而無(wú)功？如何讓您的下屬同您一樣忙碌起來(lái)，并且工作得更為高效？為什么考評(píng)效果總是不佳，要么虎頭蛇尾、走走形式，要么就遭人非議? 為什么公司利潤(rùn)降低了，員工的獎(jiǎng)金反而提高了？工資低了留不住人才，高了卻不一定能留住人才，高低之間，如何取舍等？這就是本課程要解決的問(wèn)題。本課程設(shè)計(jì)以人力資源3P管理為基礎(chǔ)，通過(guò)咨詢實(shí)戰(zhàn)案例和情景模擬，深入剖析職位、薪酬、績(jī)效管理落地的系統(tǒng)方法和工具，幫助學(xué)員輕松提升以3P為基礎(chǔ)的人力資源管理能力。 

【課程收益】
1、正確了解人力資源管理系統(tǒng)；
2、提升組織設(shè)計(jì)的能力；
3、提升工作分析與職務(wù)說(shuō)明書制作的能力；
4、提升激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的能力；
5、提升績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與執(zhí)行的能力；

【課程形式】
（1）理論與實(shí)戰(zhàn)案例、實(shí)戰(zhàn)工具手法相結(jié)合，可實(shí)施性強(qiáng)。
（2）講授與問(wèn)答、討論、練習(xí)相結(jié)合，互動(dòng)性強(qiáng)。
（3）每一模塊都會(huì)講解該類活動(dòng)在企業(yè)推進(jìn)時(shí)的注意事項(xiàng)。
（4）小組實(shí)戰(zhàn)演練、專家點(diǎn)評(píng)。

【課程大綱】
一、正確理解人力資源管理系統(tǒng)
1、如何理解人力資源管理
2、人力資源戰(zhàn)略的組成部分
(1)人才定位
(2)關(guān)鍵的人力資源戰(zhàn)略選擇
(3)人力資源管理流程
(4)案例：某公司人力資源管理戰(zhàn)略
3、人力資源管理的各功能模塊
4、人力資源管理者和直線經(jīng)理的角色
5、人力資源部如何在企業(yè)有效地開展工作

二、工作分析與工作說(shuō)明書制作
1、研討：工作說(shuō)明書的主要問(wèn)題點(diǎn)在哪里？
2、工作分析認(rèn)知
(1)工作分析的目的
(2)工作分析的流程
(3)工作分析的四大方法
(4)工作分析的成果表現(xiàn)
3、案例：某公司工作說(shuō)明書模板
4、工作說(shuō)明書制作實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練
1）如何撰寫職位目的
2）崗位架構(gòu)圖設(shè)計(jì)
3）如何提煉關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA）
4）職責(zé)描述
5）職責(zé)工作聯(lián)系
6）界定崗位職務(wù)權(quán)限
7）界定任職資格
5、沙盤模擬：撰寫工作說(shuō)明書
6、崗位定編分析----案例：某公司崗位定編 

三、薪酬體系設(shè)計(jì)
1、薪酬體系設(shè)計(jì)認(rèn)知
2、薪酬設(shè)計(jì)三大價(jià)值導(dǎo)向
(1)固有價(jià)值
(2)使用價(jià)值
(3)市場(chǎng)價(jià)值
3、薪酬設(shè)計(jì)三大基礎(chǔ)工程
 (1)人力成本分析
人力資源效率與價(jià)值
人力成本的內(nèi)涵與比例
人力成本分析方法
歷史數(shù)據(jù)推算法
損益臨界推算法
勞動(dòng)分配率推算法
案例：某公司人力成本原始數(shù)據(jù)
薪資總額的預(yù)算
薪資總額的控制
月工資分配
年終獎(jiǎng)分配
（2）薪酬水平調(diào)查
薪酬水平調(diào)查
薪酬調(diào)查表的設(shè)計(jì)
薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)處理
案例：薪酬調(diào)查報(bào)告
（3）崗位價(jià)值評(píng)估
崗位價(jià)值評(píng)估模型
案例：某公司崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果
4、薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)運(yùn)用
（1）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬結(jié)構(gòu)及其比例
案例：某公司員工績(jī)效薪資權(quán)重浮動(dòng)比例
案例：某公司員工績(jī)效薪資權(quán)重比例與績(jī)效等級(jí)系數(shù)
（2）薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)
第一步：確定職等
第二步：劃分薪等
第三步：確定各薪等的中心值
第四步:確定各薪等的上下限額
第五步:確定同一薪等的級(jí)數(shù)
第六步:確定級(jí)差比例與級(jí)差差額
第七步:形成職等薪級(jí)表
（3）薪酬調(diào)整設(shè)計(jì)
第一步:確定晉升降級(jí)渠道
第二步:確定晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)
第三步:薪酬調(diào)整權(quán)限
5、薪酬體系的實(shí)施
現(xiàn)有員工套薪
新進(jìn)員工套薪

四、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)
1、案例：某公司績(jī)效考核
案例啟示之一：工作十字架方法論
案例啟示之二：績(jī)效考核不公平性因素分析
2、案例：A與C績(jī)效情景案例
案例啟示之一：非人力資源部角色定位
案例啟示之二：績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別
案例啟示之三：有效推行績(jī)效管理的八大步驟
案例啟示之四：績(jī)效管理三大模式及運(yùn)用
案例啟示之五：績(jī)效管理委員會(huì)運(yùn)作
3、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
（1）公司級(jí)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)
案例：基于BSC的公司級(jí)KPI指標(biāo)
*.杜拉克重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域法
（2）崗位級(jí)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)－職責(zé)分析法
職責(zé)表
職責(zé)分析表
KPI分析表
KPI定義表
案例：崗位KPI指標(biāo)庫(kù)
4、績(jī)效考核表設(shè)計(jì)
5、基于績(jī)效的激勵(lì)性體系設(shè)計(jì)
6、績(jī)效監(jiān)控體系設(shè)計(jì)
7、績(jī)效面談體系設(shè)計(jì)
8、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用體系設(shè)計(jì)
9、案例：某公司績(jī)效結(jié)果運(yùn)用制度

人力資源培訓(xùn)課