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成本管控體系培訓

課程大綱：
導言：
討論：成本管控是單純削減成本嗎？為什么？
討論：企業(yè)成本控制的關鍵在哪里？
第一講：戰(zhàn)略成本投入與成本領先戰(zhàn)略矛盾嗎 ？
導入：成本管控并不是單純的削減成本，企業(yè)為獲得競爭
優(yōu)勢實施產(chǎn)品領先、服務領先戰(zhàn)略，均涉及戰(zhàn)略資源的
投入，成本的增加，但節(jié)約一塊錢就是凈賺一塊錢的理念
無疑也是正確的。
實際案例：學員行業(yè)案例A
實際案例：美菱電器、蘇寧云商
一、成本屬性分類
1、直接成本、間接成本
2、變動成本、固定成本
3、變動費用、固定費用
4、歷史成本、標準成本、預算成本
二、企業(yè)成本結構分析
1、主營成本
2、營業(yè)費用
3、管理費用
4、財務費用
三、盈虧平衡點與產(chǎn)品定價分析
1、邊際貢獻
2、盈虧平衡點計算
3、規(guī)模效益與產(chǎn)品定價分析
四、戰(zhàn)略成本投入與成本領先戰(zhàn)略矛盾嗎 ？
1、戰(zhàn)略成本投入的目的是什么?
2、戰(zhàn)略成本與企業(yè)中長期戰(zhàn)略的關系
3、戰(zhàn)略成本投入與成本領先戰(zhàn)略不矛盾

第二講：企業(yè)中長期戰(zhàn)略與戰(zhàn)略成本投入
導入：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)像沒有燈塔的迷航，戰(zhàn)略追求持續(xù)的
競爭優(yōu)勢，建立競爭優(yōu)勢的過程就是戰(zhàn)略成本投入的過程。
實際案例：學員行業(yè)案例A
實際案例：美菱電器
一、財務、業(yè)務、總經(jīng)理的價值認知差異
1、小組討論： 財務、業(yè)務、總經(jīng)理的價值認知差異：
二、透析商業(yè)模型
1、業(yè)務模型包括哪些部分?
2、如何構建有效盈利模型?
3、工業(yè)時代與互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式有何異同?
三、企業(yè)中長期戰(zhàn)略如何制定?包括哪些要素?
討論制定中長期戰(zhàn)略，并與企業(yè)實際中長期戰(zhàn)略對比。
1、戰(zhàn)略到底是什么?
2、戰(zhàn)略包括哪些要素?
3、如何制定戰(zhàn)略?
4、如何進行戰(zhàn)略管理?
5、小組討論：執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙是什么?
6、如何執(zhí)行戰(zhàn)略：平衡記分卡的應用

第三講：建立利潤倍增的成本控制體系
一 、討論：你目前采用的成本管控方法是什么？如何評價？
二 、討論：企業(yè)成本控制的關鍵在哪里？如何讓員工主動降成本？
三 、建立利潤倍增的成本控制體系.責任中心賦權經(jīng)營（阿米巴經(jīng)營）
1、調動每位員工的積極性與創(chuàng)造力是企業(yè)轉型的必要之路
2、責任中心賦權經(jīng)營模式的目的
.把企業(yè)劃分為小規(guī)模利潤中心、成本與費用中心，
獨立核算，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營；
.確立與市場掛鉤的部門核算制度
.培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才
3、責任中心賦權經(jīng)營模式的本質：
.培養(yǎng)人才、循環(huán)改善
.哲學＋算盤
4、責任中心賦權經(jīng)營模式整體構造
5、責任中心賦權經(jīng)營（阿米巴經(jīng)營）實施步驟
案例：天寶集團：從金融危機深陷困境到香港聯(lián)交所上市公司 (HK.1979)
案例：美菱電器

討論落地：  第①至第⑦項實施步驟企業(yè)落地
第①步：理念明確，人心所向
.企業(yè)文化落地路徑：漣漪式推廣與認同
.執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)哲學共有
.京瓷、寶潔、臺塑經(jīng)營哲學
第②步：戰(zhàn)略規(guī)劃：組織支持戰(zhàn)略
.戰(zhàn)略對組織設計的影響
.事業(yè)型（SBU）組織結構設計
.部門型（Min-SBU）組織結構設計
第③步：組織劃分：將大企業(yè)劃分為小的責任中心（阿米巴）
.阿米巴組織劃分的3個條件
.利潤型、成本型、費用型責任中心（阿米巴）
.分階段推進
第④步：經(jīng)營會計：獨立核算，實現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營
.正確理解《經(jīng)營會計報表》的整體構造
.如何制作《經(jīng)營會計報表》
.單位時間核算表
.費用如何分攤
第⑤步：內部交易：傳遞外部市場壓力，人人都是經(jīng)營者
.內部交易定價方法
.市場價格波動傳導機制
.費用分攤的公平性解決之道
第⑥步：授權與評價：自主經(jīng)營、循環(huán)改善
.流程分權的缺陷
.賦權內容與風險控制
.阿米巴經(jīng)營不是承包制
.如何進行經(jīng)營PDCA循環(huán)改善
.阿米巴經(jīng)營巴長人才的選拔程序與方法
第⑦步：晉升激勵：人心所向
.長、中、短期相融的阿米巴激勵體系
討論：如何既能激發(fā)員工的積極性，又不能因業(yè)績與績效
掛鉤，產(chǎn)生極度利己主義，損害公司整體利益？

第四講：通過預算管理強化責任目標達成
導入：戰(zhàn)略的實施至關重要，成功的戰(zhàn)略實施需要
管理層的強勢推動、溝通、包括平衡記分卡、
全面預算、績效考核組成的戰(zhàn)略實施工具。
實際案例：學員行業(yè)案例A
實際案例：美菱電器
一、基于平衡記分卡的全面預算管理能給企業(yè)帶來什么?
1、承接中長期戰(zhàn)略
2、規(guī)劃短期與長期資源投入
3、戰(zhàn)略績效考核落地
4、成本控制
二、預算在什么環(huán)境下起作用?
1、有效中長期戰(zhàn)略規(guī)劃
2、合適企業(yè)運營單元
3、科學的績效考核體系
4、高層有力的推動與支持
三、預算編制的技術流程
1、預算組織的建立、職責與分工
2、預算指導文件的下達
3、預算推動會議及編制培訓
4、預算組織形式
5、預算編制
6、預算編制難點分析

第五講：通過績效管理提升員工積極性
導入：績效考核須為戰(zhàn)略目標服務，制定科學的
考核體系至關重要。
實際案例：學員行業(yè)案例A
實際案例：美菱電器
一、如何確定收入、成本、利潤、投資中心
二、建立基于戰(zhàn)略、預算、平衡記分卡的績效考核體系
1、總經(jīng)辦績效考核指標設計
2、營銷單元績效考核指標設計
3、生產(chǎn)員工績效考核指標設計
4、采購員工績效考核指標設計
5、研發(fā)員工績效考核指標設計
6、財務員工績效考核指標設計
總結、答疑互動

成本管控體系培訓