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業(yè)財融合實踐案例課程

 

課程簡介：

華為從2萬元起家到收入達到 8914 億，三十多年不僅持續(xù)高增長，而且經(jīng)營穩(wěn)健，如此驚人的成績已然成為中國企業(yè)中的標桿，更成為了企業(yè)界學習的典范。華為采用了以“業(yè)務(wù)洞察力，財經(jīng)效率”為橫縱向坐標軸發(fā)展其財經(jīng)組織能力，有序開展財經(jīng)和業(yè)務(wù)的干部互換及融合，財經(jīng)懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)懂財經(jīng)，構(gòu)建混凝土結(jié)構(gòu)的財經(jīng)作戰(zhàn)組織，高效、及時、穩(wěn)健地抓住機會點，在積極進攻中實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的目標。華為財經(jīng)體系經(jīng)過不斷艱苦努力和探索，實現(xiàn)了“鳳凰涅槃”，從“最落后（落后到拖了業(yè)務(wù)的后退）”發(fā)展到“業(yè)界領(lǐng)先”水平。任總評價說“華為成功的核心點是財經(jīng)體系和人力資源體系”。

但在2007年以前，華為公司的業(yè)務(wù)規(guī)模在突飛猛進的同時，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據(jù)華為2007年年報，華為營業(yè)利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。在2007年的一次內(nèi)部會議上，他不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”華為的業(yè)務(wù)運作中出現(xiàn)了一些問題，比如PO效率低，交付不及時，PO信息未打通，開票回款問題多，財務(wù)管理水平不足，供應(yīng)商付款不及時等等，業(yè)務(wù)與財務(wù)不能有效融合。同時，客戶需要更多的專業(yè)財經(jīng)解決方案和流程協(xié)同解決方案，希望看到華為透明的財務(wù)信息、穩(wěn)健的財務(wù)表現(xiàn)。為了解決這些問題，華為提出了IFS（集成財經(jīng)服務(wù)）變革，主張業(yè)財融合，讓財務(wù)走入業(yè)務(wù)大門，成為業(yè)務(wù)的伙伴。華為IFS變革的最終追求是以客戶為中心，實現(xiàn)企業(yè)擴張與內(nèi)控的和諧統(tǒng)一，成為具有長久生命力的公司。至今華為財經(jīng)體系的運作仍然延續(xù)了IFS變革的框架。

本書由親歷華為全球化歷程，主導和深度參與華為IFS財經(jīng)管理變革，同時有深厚的業(yè)財融合實踐，深厚理論功底和豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家為您揭示華為IFS變革的動因、核心思想、變革架構(gòu)以及華為業(yè)財融合管理秘訣及實踐，解密華為財經(jīng)從“最落后”到“業(yè)界領(lǐng)先”、從記賬會計到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴及價值整合者的轉(zhuǎn)型歷程和密碼，為中國企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供借鑒和參考。

 

課程收益：

1、了解華為公司發(fā)展歷程及變革歷程

2、了解華為財經(jīng)發(fā)展及變革歷程

3、了解華為IFS變革的動因、核心思想、變革架構(gòu)和核心內(nèi)容；

4、理解華為基于IFS的銷售財經(jīng)、項目經(jīng)營變革、責任中心運作等管理實踐；

5、通過互動式的研討和交流，形成適合學員企業(yè)的業(yè)財融合的落地建議

 

適合對象：

企業(yè)董事長/CEO、企業(yè)高管、CFO/財務(wù)負責人、財務(wù)部門中高層主管及骨干等

 

目錄：

第一章：財務(wù)角色新定位與業(yè)財融合

1、當前商業(yè)環(huán)境對于財務(wù)管理的要求

2、價值型財務(wù)管理的內(nèi)涵；

3、如何從CFO轉(zhuǎn)向CVO；

1) 價值衡量：真實反映經(jīng)營成果；

2) 價值發(fā)現(xiàn)：敏銳感知前瞻預(yù)測；

3) 價值管理：精益閉環(huán)運營管理；

4) 價值創(chuàng)造：業(yè)財協(xié)同共創(chuàng)價值；

4、業(yè)財融合：前置化、一體化、敏捷化；

5、業(yè)財融合的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

 

第二章：以規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定-華為為什么引入IFS？

1、變革是企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動力

2、華為公司發(fā)展及變革歷程

3、華為公司的經(jīng)營目標——追求公司長期有效增長

4、華為公司的經(jīng)營理念——深淘灘、低做堰，力出一孔，利出一孔

5、恰當把握開放、妥協(xié)、灰度，增長與利潤，機會與風險的關(guān)系

6、華為財經(jīng)發(fā)展歷程：從專業(yè)財務(wù)到價值整合者

7、華為財經(jīng)的持續(xù)變革：從四統(tǒng)一到IFS變革

8、華為組織結(jié)構(gòu)及財經(jīng)體系組織架構(gòu)

9、IFS變革的背景、動因及邏輯

 

第三章：IFS變革—面向端到端業(yè)財融合的財經(jīng)變革實踐

1、華為業(yè)財融合之旅：IFS項目發(fā)展歷程（Wave1、Wave2）

2、IFS項目愿景與目標—以客戶為中心，追求擴張與控制的和諧統(tǒng)一

3、IFS 項目范圍及總體架構(gòu)—對準公司可持續(xù)、可盈利增長

4、IFS變革八個反對

 

第四章：交易層面業(yè)財融合實踐

1、從案例看全球化下的風險及內(nèi)控管理

2、LTC變革背景及框架

3、從機會點到回款（OTC）業(yè)務(wù)流的財經(jīng)管理

1) 合同簽約決策授權(quán)與項目概算

2) 銷售財經(jīng)九要素

3) 合同風險與假設(shè)管理

4) PO打通：

5) 收入確認：與合同條款匹配、與交付實質(zhì)匹配、與現(xiàn)金流入匹配

6) 客戶信用及回款管理

 

第五章：項目經(jīng)營層面業(yè)財融合實踐

1、拉通四算，提升一線作戰(zhàn)能力、贏利能力、呼喚炮火

1) 概算是設(shè)計項目利潤的過程

2) 預(yù)算和核算是管理增收節(jié)支的過程

3) 決算是評價項目的依據(jù)，總結(jié)和傳承經(jīng)驗的過程

2、通過管理項目經(jīng)營，促進及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付

3、項目型組織及經(jīng)營責任的建立

4、基于項目的計劃預(yù)算預(yù)測和績效管理機制

5、資源買賣與項目型組織的內(nèi)部考核結(jié)算機制

 

第六章：研發(fā)領(lǐng)域業(yè)財融合實踐

1、產(chǎn)品線責任中心運作機制及研發(fā)預(yù)算管理：

2、IPD變革背景及框架

3、研發(fā)項目四算管理

4、如何理解所在的產(chǎn)業(yè)：

5、研發(fā)投資及績效評價分析

1) GE矩陣-產(chǎn)品價值定位

2) 業(yè)務(wù)組合分析與投資策略

3) 多產(chǎn)品投資組合排序

4) 產(chǎn)業(yè)生命周期與投資策略（案例）

5) 單產(chǎn)品投資收益分析

 

第七章：如何利用經(jīng)營分析會確保戰(zhàn)略落地

1、企業(yè)經(jīng)營分析會的6大典型問題

2、經(jīng)營分析的定位

3、經(jīng)營分析報告怎么寫

預(yù)測，是經(jīng)營分析報告之魂，預(yù)測三板斧

3GAP3LIST，五個一致性閉環(huán)管理（目標、機會、策略、行動、資源）

根因分析案例?(找差距、找根因、解麻雀、機會清單)

4、高質(zhì)量的經(jīng)營分析會怎么開

管理經(jīng)營分析會流程

會前準備：由上至下統(tǒng)一思想和重視，會前四要素準備度評估

經(jīng)營分析會組織四要點

企業(yè)經(jīng)營分析會選題聚焦

經(jīng)營分析會閉環(huán)跟蹤管理

經(jīng)營分析會案例

 

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